新規事業の営業戦略｜フェーズ別に見る「売り方」の設計と初期顧客獲得の実践手順

新規事業の開発において、「どう売るか」は「何を創るか」と同じくらい重要な論点です。しかし、多くの大企業では事業構想やプロダクト開発に注力する一方で、営業活動の設計が後回しになり、結果として「良いものを創ったのに売れない」という壁に直面しています。

中小企業白書によれば、新規事業の撤退理由として「期待したほどの市場性・成長性がないと判明した」（50.6%）、「販路開拓が困難だった」（42.1%）の2点が突出して多い結果が出ています。つまり、新規事業の成否を左右する最大の分岐点は「売れるかどうかの検証」と「販路を切り拓く営業力」にあるといえます。

本記事では、新規事業における営業活動の考え方を、事業フェーズ（0→1 / 1→10 / 10→100）ごとに整理し、初期顧客の獲得からグロースまでの実践的なプロセスを解説します。

---

新規事業における「営業」の意味が既存事業と異なる理由

既存事業の営業と新規事業の営業：根本的な違い

既存事業の営業は、確立された商品・サービスを、既知の顧客層に対して、実績ある手法で届ける活動です。市場は可視化されており、KPIも標準化されています。

一方、新規事業における営業は、本質的に異なります。新規事業における営業の本質は単に商品を売ることではなく、市場との対話を通じて事業を創り上げる「探索」にあります。

具体的には、以下のような違いがあります。

比較軸	既存事業の営業	新規事業の営業
目的	売上の最大化	仮説の検証と事業性の見極め
顧客像	明確（既知のセグメント）	不明確（仮説段階）
商品	完成品	MVP・プロトタイプ
営業プロセス	標準化済み	都度設計・改善
成功指標	受注額・件数	学習量・顧客の反応・PMF達成度

なぜ大企業で「新規事業の営業」がつまずくのか

大企業の組織構造は縦割りであることが一般的で、「企画は企画」「営業は営業」といった形で担当領域が明確に分かれているため、新規事業の担当者が営業未経験ということは珍しくありません。

さらに、大企業特有の以下の構造的課題が、新規事業の営業活動を阻んでいます。

• 社内プロセスの複雑さ：コンセプトの決裁、開発の決裁といったステージをひとつずつ順に経て、企画からローンチまで5年かかったケースも耳にしたこともあります。
• ブランドリスクへの過剰な警戒：大企業の社名やブランドを背負うと、顧客からの期待が大きくなり、それを裏切らないための品質基準やルールが適用されます。
• ジョブローテーション問題：3年ごとに部署が異動になるため、ノウハウが蓄積されないというケースがよくみられます。
• 人事評価との不整合：事業開発段階では成果が出ていないため人事評価が低くなったり、成功しても給与が変わらなかったりすることがあります。

---

新規事業の営業戦略を設計する前に押さえるべき「成功と失敗のデータ」

成功率の現実を直視する

新規事業に取り組む企業は増加傾向にあります。文科省が毎年実施する「全国イノベーション調査」によれば、新規事業開発等のイノベーション活動に従事する会社は2015年の38%から2022年の51%まで増加しています。

しかし、成功率は依然として厳しい水準です。

• アビームコンサルティングが2018年に実施した調査（年商200億円以上の780社を対象）によれば、取り組んだ新規事業のうち累損解消に至った割合は7%です。
• PwC Japanの2025年調査では、事業開発プロセスのうち”1件でも”投資回収まで至っている新規事業案件をもつ「成功企業」は全体の2割程度であり、目標とする主力事業化にまで至っている企業は1割に満たないとされています。
• 中小企業庁の調査では、新規事業に成功したと回答した企業は約28%で、さらに経常利益率が増加した企業は全体の約14%にとどまっています。

失敗の最大要因は「販路開拓」と「市場性の見誤り」

前述のとおり、新規事業の撤退理由の上位には「市場性・成長性の見誤り」と「販路開拓の困難さ」が並びます。いずれも、営業活動を通じた市場との接点が不足していたことに起因する課題です。

---

【0→1フェーズ】仮説検証としての営業｜テストセールスの設計と実践

テストセールスとは何か

テストセールスとは、開発中のプロダクトを顧客にトライアル販売し、得られたフィードバックをプロダクト・プロジェクトの改善に役立てていく販売戦略のことで、主にBtoB領域の新規事業立ち上げ時に利用される手法です。

重要なのは、テストセールスの目的は「売上を立てること」ではなく、以下の3点を検証することにあるという点です。

1. 顧客課題の実在性：想定した課題は、顧客にとって本当にお金を払って解決すべきものか
2. ソリューションの受容性：提供価値は顧客のニーズに合致しているか
3. 事業モデルの成立性：価格・提供方法・顧客獲得コストは事業として持続可能か

テストセールスの具体的な進め方（5ステップ）

ステップ1：事業成立要件を定義する

テストセールスの商談数は一定数積み上がっているにもかかわらず、事業として「進むべきか、撤退すべきか」という判断をいつまで経っても下せない状態が続く——多くのチームがこのような「停滞」に陥る原因は、事業を前に進めるための「準備（設計）」が足りていないことにあります。

テストセールスに臨む前に、まず「この事業が成立するために最低限必要な条件」を言語化します。

• ターゲット顧客の規模と属性（例：従業員500名以上の製造業）
• 想定単価と顧客あたり収益
• 最低限必要な初期顧客数
• 検証期間とマイルストーン

ステップ2：最小限のプロダクト（MVP）を準備する

いきなり実物のプロダクトが完成していなくても、コンセプトやサービス詳細をまとめた営業資料を”最小限のプロダクト（MVP）”として用意します。

0→1フェーズでは、完成品を待つ必要はありません。コンセプト資料、プロトタイプ、デモ動画など、顧客の反応を引き出せる最小限の素材で十分です。

ステップ3：ターゲットリストを作成し、アプローチする

新規事業におけるテストマーケティング・テストセールスはとにかく泥臭く、各工程を分解した上でボトルネックを抽出して検証していく必要があります。

初期段階でのアプローチ手法は、以下を組み合わせることが有効です。

手法	特徴	適するケース
既存顧客へのクロスセル提案	信頼関係が既にある	既存事業との接点がある場合
展示会・カンファレンス	対面で反応を直接確認できる	BtoBの新規プロダクト
コールドコール	スピードが速く即日実施可能	セグメント検証段階
LP＋Web広告	定量的なデータが取得できる	デジタルプロダクト
紹介・リファラル	決裁者に直接つながりやすい	信頼性が重要な商材

ステップ4：商談で「検証すべき仮説」を明確にする

新規事業の初期商談は、クロージングではなく「学習」が目的です。以下の項目を商談ごとに記録し、仮説の精度を高めていきます。

• 顧客は想定どおりの課題を持っているか（課題仮説の検証）
• 提案したソリューションに対する反応はどうか（価値仮説の検証）
• 価格感に対する反応はどうか（収益モデル仮説の検証）
• 導入の意思決定プロセスはどうなっているか（販売プロセス仮説の検証）

ステップ5：検証結果をもとに、ピボットか継続かを判断する

テストセールスの結果は、定量・定性の両面で評価します。

テストセールスというと、無料で試してもらうことを想定する企業も多いですが、できるだけお金を支払ってもらう形が理想です。「無料なら一旦使うが、有料ならいらない」という人が多いため、無料で受注してしまうと検証にならない恐れがあります。

テストセールスとテストマーケティングの使い分け

両者は混同されやすいですが、目的と手法に違いがあります。

項目	テストセールス	テストマーケティング
主な目的	顧客の購買意向・課題の検証	市場規模・需要の定量的検証
手法	直接営業・商談・提案	LP・広告・クラウドファンディング等
得られる情報	定性的（顧客の声、導入障壁）	定量的（CVR、CPA、反応率）
適するフェーズ	課題検証〜PMF前	コンセプト検証〜ローンチ直後

中小企業庁の調べによると、中小企業が新規事業を撤退する大きな理由が2つあり、「期待したほどの市場性・成長性がない」（50.6%）、「販路開拓が困難」（42.1%）となっています。これらはテストマーケティングである程度は解決できる問題です。

---

【1→10フェーズ】初期顧客の獲得と定着｜PMFを見極める営業プロセス

PMF（プロダクト・マーケット・フィット）達成に向けた営業の役割

1→10フェーズの営業活動は、テストセールスで得た学びを基盤に、「繰り返し売れる仕組み」を構築するプロセスです。このフェーズの目標はPMF——すなわち、プロダクトが特定の顧客セグメントに強く受け入れられている状態の達成です。

PMF事例でも、初期ユーザーと強固な関係を築き、顧客の声を開発や改善に生かして事業を成功させた例が多くあります。

初期顧客を獲得する5つの実践アプローチ

すべての見込み顧客に均等にアプローチするのではなく、新しいソリューションに対して感度が高い「イノベーター層」に営業リソースを集中させます。大企業のBtoB新規事業においては、以下のような特徴を持つ企業がターゲットとなります。

• 同様の課題について社内で議論がすでに始まっている
• 類似サービスのトライアル経験がある
• 経営課題として該当領域が明確に位置づけられている

新規事業の商材は、既存の購買カテゴリに当てはまらないことが多いため、従来型の商品説明型営業では通用しません。顧客の課題を深く理解し、共に解決策を設計する「コンサルティングセールス」の姿勢が求められます。

初期顧客の導入事例は、次の顧客を獲得するための最大の武器です。可能な範囲で事例を言語化し、以下を整理します。

• 導入前の課題
• 選定の決め手
• 導入後の変化（定量・定性）

事業部門主導の新規事業開発は、既存事業からの発生や派生が多いことが想像され、顧客、製造、物流、チャネルなど、現在保有しているケイパビリティを活用できる領域での新規事業が中心となっています。

大企業の強みは、既存事業で培った顧客基盤、ブランド、技術、チャネルです。これらのアセットを新規事業の営業にどう転用できるかを設計段階で検討します。

属人的な営業から脱却するために、初期段階から以下の「型」を言語化しておきます。

• ターゲットリストの作成基準
• 初回アプローチのスクリプト（トーク・メール）
• 商談の進め方（ヒアリング項目、提案の流れ）
• フォローアップのタイミングと手法
• CRM/SFAへの記録ルール

1→10フェーズのKPI設計

このフェーズでは、「売上額」だけでなく、事業性の検証に必要な先行指標をKPIとして設計します。

KPI区分	具体的な指標例	目的
顧客獲得	商談数、受注率、初期顧客数	販売プロセスの検証
顧客定着	継続率、NPS、利用頻度	PMFの見極め
収益性	LTV、CAC、ユニットエコノミクス	事業モデルの成立性確認

書籍『イノベーションの再現性を高める新規事業開発マネジメント』（北嶋貴朗著）では、新規事業開発の全体像を「3つのフェーズ・7つの検証項目・10のプロセス」として体系化しており、Launch（ローンチ）プロセスでは「プロダクトに満足し継続利用する顧客や市場が見つかっている」状態を、Monetize（収益化）プロセスでは「ユニットエコノミクスが成立している＝LTV＞CACの状態」を目指すべきと述べられています。この考え方は、営業KPIを設計する際の有用なフレームワークとなります。

---

【10→100フェーズ】事業拡大期の営業体制と組織設計

スケールに耐える営業組織を構築する

10→100フェーズでは、初期の営業プロセスを「仕組み」として組織に実装し、スケール可能な体制を構築する段階です。

事業規模の拡大に伴い、営業プロセスの分業化が有効になります。

• インサイドセールス：リードの獲得・ナーチャリング・商談創出
• フィールドセールス：提案・クロージング・契約
• カスタマーサクセス：導入後の定着・アップセル・クロスセル

10→100フェーズでは、営業個人の行動量だけでは限界があります。コンテンツマーケティング、イベント、広告、PR等のマーケティング施策と営業活動を一体的に設計することが、顧客獲得コストの最適化と規模拡大の鍵となります。

書籍に学ぶ：自立的成長を実現する3つのアプローチ

前述の書籍では、事業が持続的に成長するための3つのアプローチが提示されています。

1. 顧客セグメントの拡大：特定セグメントで確立した成功パターンを、隣接セグメントに横展開する
2. LTVの最大化：アップセル・クロスセルを通じて、顧客あたりの生涯価値を高める
3. スイッチングコストの向上：ネットワーク効果やデータ蓄積により、顧客基盤が自然に維持・拡大する構造を築く

営業組織の設計においても、この3つの観点を意識することで、単なる「売上拡大」ではなく「事業としての持続的成長」に資する体制を構築できます。

---

大企業特有の「営業の壁」を乗り越える実践的アプローチ

壁1：既存事業とのカニバリゼーション（共食い）懸念

新規事業の営業活動が既存事業の顧客や市場と重なる場合、社内から「既存事業を脅かすのではないか」という抵抗が生まれることがあります。

対処法：

• 既存事業と新規事業の顧客セグメント・提供価値の違いを明確に整理する
• 社内の利害関係者に対して、共存・相乗効果のシナリオを示す
• 必要に応じて、新規事業の営業チームを既存組織から独立させる

壁2：レピュテーションリスクへの過度な警戒

大企業のブランドで新規事業の営業を行うと、完成度の低いプロダクトが顧客に届くことでブランド毀損のリスクが指摘されます。

対処法：

• 初期フェーズでは社名を前面に出さない形でテストセールスを実施する
• あるいは、既存ブランドとは別の事業体や「出島」のようなスキームで営業活動を切り分ける
• 大企業とは独立した法人格やプロジェクト名義で仮説検証を行い、事業が成長した段階で本体に統合するアプローチも一つの選択肢です

壁3：営業人材の不足

新規事業推進部署は、「ノウハウの不足」や「既存事業の非協力・部署間の壁」といった悩みや問題を抱えていることが分かりました。

新規事業の営業は、既存事業の営業とは異なるスキルセットが求められます。

求められるスキル	既存事業の営業	新規事業の営業
商品知識	深い（完成品）	浅い（都度変化する）
顧客対応	定型的	探索的・臨機応変
マインドセット	確実に目標達成	不確実性の中で学ぶ
重視する能力	クロージング力	ヒアリング力・仮説構築力

対処法：

• 社内公募で「新規事業に意欲のある人材」を発掘する
• 外部の専門人材やパートナー企業との協業で、不足機能を補完する
• 営業だけでなく、ビジネス×テクノロジー×クリエイティブを一体としたチーム編成を検討する

---

新規事業の営業を加速させるパートナー選定の観点

新規事業の営業体制を構築する際、すべてを自社で賄う必要はありません。外部パートナーの力を借りることで、スピードと専門性を補完できます。以下は、パートナーを選定する際の判断軸です。

選定観点	チェックポイント
新規事業への理解度	既存事業向けの営業代行ではなく、仮説検証型の営業プロセスを理解しているか
実行範囲の広さ	営業だけでなく、マーケティング・プロダクト開発・クリエイティブまでカバーできるか
柔軟性	検証結果に応じて、ターゲットや手法を都度変更できる体制があるか
当事者意識	受託的な姿勢ではなく、事業の成功にコミットする共創型のパートナーか
実績・知見	類似の業界や事業フェーズでの実績があるか

たとえば、事業共創カンパニーRelicは、新規事業のテストマーケティングやテストセールスを含む「1→10」フェーズのアクセラレーション（事業検証〜グロース）に特化した取り組みを展開しており、5,000社以上の新規事業開発に携わってきた知見を活かして、マーケティング・セールス・テクノロジーを統合的に提供するアプローチを採用しています。営業単体の代行ではなく、事業戦略と一体化した営業設計を必要とする場合の選択肢の一つとして参考になります。

---

明日から実践できる「新規事業の営業」チェックリスト

最後に、新規事業の営業活動を設計・実行する際に活用できるチェックリストを、フェーズ別に整理します。

0→1フェーズ（仮説検証期）

• ■ 事業成立に必要な最低条件（顧客数、単価、市場規模）を定義したか
• ■ 想定顧客と直接対話し、課題仮説を検証したか
• ■ テストセールス用のMVP（営業資料・プロトタイプ等）を準備したか
• ■ 商談ごとに「何を検証するか」を明確にしているか
• ■ 撤退基準を事前に設定しているか

1→10フェーズ（初期顧客獲得期）

• ■ イノベーター／アーリーアダプターの特定ができているか
• ■ 営業プロセスの「型」（スクリプト、商談フロー、記録ルール）が言語化されているか
• ■ 初期顧客の事例を「次の顧客獲得の武器」として整理しているか
• ■ LTV・CAC等のユニットエコノミクスを計測し始めているか
• ■ 顧客の定着率・満足度をトラッキングしているか

10→100フェーズ（事業拡大期）

• ■ 営業プロセスの分業化（IS/FS/CS）が設計されているか
• ■ マーケティング施策と営業活動が連携しているか
• ■ 顧客セグメントの拡大戦略が明確か
• ■ アップセル・クロスセルの仕組みが構築されているか
• ■ 営業人材の採用・育成計画があるか

---

おわりに：新規事業の営業は「泥臭い仮説検証の積み重ね」である

新規事業の営業は、華やかな戦略論の対極にある、極めて泥臭い活動です。しかし、その泥臭さの中にこそ、事業を形にするための本質的な学びがあります。

PwCコンサルティングと日経BPの調査では、5年間の「不動の成功要因」として「顧客ニーズとの高い適合性」が筆頭に挙げられています。この「適合性」を確かめる場が、まさに営業の現場です。

戦略の正しさ以上に、スピードと実行力で仮説検証を繰り返すこと。これこそが、不確実性の高い新規事業を確実に前へ進める近道です。大企業の制約を乗り越え、新規事業を事業として確立するために、ぜひ本記事の内容を実践の一歩として活用してください。

---

参考文献

Web：PwC Japanグループ『新規事業開発の取り組みに関する実態調査2025年』、2025年

Web：Diamond Online『日本企業の新規事業は93%が失敗、「なぜうまく行かないのか？」に対する現状打破の第一歩とは』、2024年

Web：中小企業庁『中小企業白書2017年版 第2部第3章 新事業展開の重要性』、2017年

Web：お問合せポータル『新規事業失敗時の撤退理由の考察』（中小企業白書2013年版を基にした分析）

Web：文部科学省 科学技術・学術政策研究所（NISTEP）『全国イノベーション調査2022年調査統計報告』、2023年

Web：日経クロステック『5年間で変わった新規事業の成功・失敗要因を調査結果から読む』（PwCコンサルティング×日経BP共同調査）、2021年

Web：michinaru株式会社『大企業の新規事業 立ち上げ初年度に関する実態調査（2023）』、2023年

Web：SalesZine『テストセールスの前に検討すべき「3つの設計」──事業成立要件・検証フェーズ・商談設計』、2026年

Web：才流『【事例に学ぶ】新規事業を成功させるBtoBテストマーケティングのポイント』