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新規事業開発が「しんどい」のは当然——データが示す構造的要因と、現場を前に進める7つの実践知

2026/3/6

「新規事業開発がしんどい」——この言葉を検索しているあなたは、おそらくすでに、新規事業のフィールドで相当の経験を積んでこられた方ではないでしょうか。

結論から申し上げます。新規事業開発がしんどいのは、あなた個人の能力や努力の問題ではありません。それは、大企業で新規事業を推進するうえで避けがたい「構造的な要因」に起因しています。

【本記事の要点は、以下の通りです。】

新規事業の投資回収に至る成功企業は全体の約2割程度。しんどさは「標準状態」である
しんどさの原因は、社内調整・実行人材不足・リスク許容度の低さ・評価制度・孤独の5つに集約される
フェーズ（0→1 / 1→10 / 10→100）によって「しんどさ」の質が変わるため、対処法も異なる
組織設計の工夫、外部共創パートナーの活用、メンタルを守る仕組みが具体的な打開策になる
戦略の正しさ以上に、スピードと泥臭さで仮説検証を繰り返すことが前進の鍵である

この記事では、各種調査データと実務の知見をもとに、新規事業開発の「しんどさ」を構造的に分解し、明日から使える実践的な対処法を提示します。

新規事業開発が「しんどい」のは、あなただけではない——データが示す現実

成功率は1割前後——「失敗が標準」という前提を理解する

新規事業開発の難しさは、データが明確に裏付けています。

PwC Japanが2025年に公表した調査によれば、投資回収まで至っている新規事業案件を持つ「成功企業」は全体の2割程度にとどまります。さらに、目標とする主力事業化にまで至っている企業は1割に満たないという結果です。

また、アビームコンサルティングが年商200億円以上の780社を対象に実施した調査では、取り組んだ新規事業のうち累損解消に至った割合はわずか7%でした。

アビームコンサルティングの2023年調査でも、様々な苦労を乗り越えてローンチした案件においても半数以上は黒字化を達成できていないという結果が出ており、新規事業の黒字化がいかに困難かを改めて示しています。

つまり、新規事業開発がしんどいと感じることは、むしろ「正常な反応」です。10回挑戦して9回は思い通りにならない世界において、苦しさを感じない方がむしろ不自然といえるでしょう。

担当者の6割超が「孤独」を経験——見過ごされる心理的負担

新規事業の困難さは、事業戦略やビジネスモデルの問題だけにとどまりません。担当者個人のメンタルにも深刻な影響を及ぼしています。

大手企業（従業員500名以上）において新規事業に2年以上従事した経験がある方110名を対象とした調査では、大手企業の新規事業担当者の6割超が孤独感を経験しており、「社内に相談相手がいない」と回答した割合は5割に上りました。さらに、心理的ストレスによる身体への影響として、9割超が「頭痛」「不眠」など何らかの身体症状を経験しています。

新規事業は不確実性が高く、成果が出るまでに時間を要するにもかかわらず、組織内での理解が不十分なケースが多く、担当者の孤立を招いているという実態が浮き彫りになっています。

「しんどい」という感覚は、事業の不確実性と組織の構造が生み出す複合的な問題です。個人の精神力だけで乗り越えようとすると、燃え尽きてしまうリスクがあることを、まず認識しておく必要があります。

なぜ大企業の新規事業開発は「しんどい」のか——5つの構造的要因

新規事業開発の「しんどさ」は、個人の資質ではなく、大企業特有の構造に根ざしています。ここでは、多くの現場で共通して語られる5つの要因を整理します。

No.	構造的要因	典型的な症状
1	社内調整の壁	承認プロセスに数か月、関係部署の合意形成で疲弊
2	実行人材の不在	戦略は描けても、プロダクトを形にできる人がいない
3	リスク許容度の低さ	既存事業の基準で新規事業を評価し、芽を摘む
4	評価制度のミスマッチ	短期成果主義が中長期の挑戦を阻害する
5	孤独と周囲の無関心	社内の理解者がおらず、精神的に孤立する

要因1——社内調整の壁がスピードを殺す

大企業において、新規事業の推進速度を最も削ぐのが社内調整です。

ある調査では、新規事業が「成功に至っていない」理由として「社内調整がうまくいかなかった」が約20%を占め、関係部署間の連携不足や経営層との合意形成が不十分で、必要なリソース確保に至らずプロジェクトが頓挫するケースが報告されています。

「ステージゲート法」などの管理手法も、運用を誤ると新規事業を阻害する要因になり得ます。大企業では「一度ゲートを通過した計画は変更不可」という硬直的な運用になりがちで、市場の変化に対応するスピードが失われてしまいます。

新規事業は「やってみたら違った」という発見の連続です。計画変更のたびに承認プロセスを一から回す組織では、仮説検証のサイクルが致命的に遅くなります。

要因2——実行人材の不在が事業を「絵に描いた餅」にする

戦略の方向性は正しくても、それを形にする人材がいなければ、事業は前に進みません。

大企業で新規事業開発を行おうとすると、関連する事業部からメンバーが召集され、兼務で本来の業務の延長線上で検討を行うのが通例です。優秀な人材ほど既存事業においてエース級の役割を担っており、新規事業プロジェクトに専任でアサインすることが難しいという構造的問題があります。

アビームコンサルティングの調査でも、コーポレート部門では「サービス開発を推進する人材」の補完が新規事業の成功に大きく影響していることが判明しています。

プロダクト開発、UI/UXデザイン、マーケティング、営業——新規事業を事業として成立させるためには、BTC（Business × Technology × Creative）の各領域に精通した人材が必要です。しかし、これらを社内だけで賄える大企業は多くありません。

要因3——リスク許容度の低さが挑戦の芽を摘む

上場する大企業では経営者の任期の短さから短期的な利益を追求する傾向にあり、中長期の視点からのイノベーション創出に弱みがあるとの指摘があります。

既存事業と同じ基準で「確実な市場規模」「3年以内の黒字化」を求めてしまうと、不確実性が高い新規事業は早期に撤退判断を迫られます。実際、多くの企業が3年で新規事業の成否を判断しているという調査結果も出ています。

しかし、新規事業の本質は「不確実性のコントロール」にあります。既存事業のリスク管理フレームワークをそのまま適用することが、むしろリスクを高めてしまう場合があることを、経営層と共有することが重要です。

要因4——評価制度のミスマッチが挑戦者を追い詰める

既存事業の論理で評価され、短期的な成果を求められる環境は、担当者に過度なストレスを与えています。

新規事業の初期段階で重要なのは「売上」ではなく「学習量」や「仮説検証の速度」です。にもかかわらず、既存事業と同じ売上・利益のKPIで評価される限り、担当者は常に「成果が出ていない」というプレッシャーにさらされ続けます。

ある調査では、新規事業推進部署に対して特にネガティブな反応を示した層は「管理職」であることも分かっています。日々の業務を回す中間管理職にとって、新規事業は「自分のリソースを奪う存在」と映りやすいのです。

要因5——孤独と周囲の無関心が精神的コストを増大させる

大企業の新規事業推進部署は、「ノウハウの不足」や「既存事業の非協力・部署間の壁」といった悩みを抱えており、社内の反応として「無関心」が最も多いという実態が報告されています。

新規事業担当者は、社内で少数派です。同じ課題感を持つ仲間が限られ、成功体験を共有できる相手もいない。この「構造的孤独」が、しんどさを増幅させる大きな要因となっています。

フェーズ別に見る「しんどさ」の正体と対処法

新規事業開発のしんどさは、フェーズによって質が変わります。北嶋貴朗氏の著書『イノベーションの再現性を高める新規事業開発マネジメント』で体系化された「0→1（Concept）/ 1→10（Creation）/ 10→100（Complete）」のフレームに沿って、各フェーズの課題と具体的な打ち手を整理します。

0→1（構想フェーズ）——「何をやるか決まらない」しんどさ

【典型的な症状】

アイデアは出るが、どれも「筋がいい」と確信が持てない
上層部に持っていくたびに「もっとデータを」と差し戻される
市場調査に時間を費やすが、顧客の生の声にたどり着けない

【対処法チェックリスト】

チェック項目	具体的なアクション
顧客課題の一次情報を取得しているか	デスクリサーチだけでなく、10件以上の顧客インタビューを実施する
仮説の数を担保しているか	1つのアイデアに固執せず、最低3〜5個の仮説を並行で検証する
「完璧な計画」を求めすぎていないか	MVP（実用最小限の製品）の思想で、小さく・速く検証する
経営層との目線合わせができているか	新規事業の「目線と時間軸」を事前に合意する

新規事業成功のための成功要因として、単なるトレンドをそのまま事業計画に落とすのではなく、定量的かつ客観的な顧客ヒアリングや外部を活用したマーケット調査結果をもとに、コンセプト段階からより顧客や市場のニーズを起点にした新規事業案を作成することが重要です。

このフェーズで陥りがちな罠は「分析麻痺」です。既存事業並みの確実なデータが揃うのを待っていては、永遠に動き出せません。「まず動いてみて、学んで修正する」というリーンスタートアップの原則を、社内で合意しておくことが出発点です。

1→10（事業化フェーズ）——「形にならない・売れない」しんどさ

【典型的な症状】

プロトタイプはできたが、商用品質には程遠い
初期顧客が獲得できず、社内の信頼が揺らぐ
開発・デザイン・営業のリソースが分散し、どれも中途半端

【対処法チェックリスト】

チェック項目	具体的なアクション
プロダクト開発の体制は専任か	兼務体制の限界を認識し、専任チームの確保を経営に提案する
初期顧客の獲得戦略はあるか	テストマーケティングやアライアンスで「最初の10社」を狙う
撤退基準は事前に定めているか	KPIと期限を設定し、感情ではなくデータで判断する基準を持つ
外部パートナーを検討しているか	自社に足りない機能（開発・デザイン・営業）を外部から補完する

外部パートナーの活用について、コーポレート部門は多くのナレッジを外部調達して新規事業を成功へ導いているという調査結果があります。自社だけで抱え込まず、必要な機能を外部から柔軟に補完することが、このフェーズの突破口になります。

10→100（成長フェーズ）——「スケールできない」しんどさ

【典型的な症状】

PMF（Product-Market Fit）は見えたが、組織体制が追いつかない
既存事業部門との摩擦（カニバリゼーションへの懸念）が激化する
投資判断を仰ぐが、「まだ早い」「もう少しデータを」と停滞する

【対処法チェックリスト】

チェック項目	具体的なアクション
スケール戦略は描けているか	ユニットエコノミクスの成立を示し、投資対効果を可視化する
組織体制は成長に対応できるか	採用・育成・内製化の計画を事業計画に組み込む
既存事業との関係は整理されているか	全社戦略における新規事業の位置づけを経営層と合意する
独立した意思決定権限があるか	必要に応じて「出島」的な組織設計を検討する

0→1の立ち上げ、1→10の確立、10→100の拡張のいずれにも課題があることがデータからも明らかです。フェーズごとに必要なケイパビリティが異なるため、「今、自分たちはどのフェーズにいるのか」を正確に認識し、対処法を使い分けることが重要です。

新規事業開発の「しんどさ」を構造的に軽減する——3つの実践アプローチ

アプローチ1——組織設計の工夫で「しんどさの発生源」を減らす

新規事業のスピードと柔軟性を確保するためには、既存組織のルールから意図的に距離を置く仕組みが有効です。

既存事業の論理やしがらみは、新規事業のスピードを殺す最大の要因です。成功確率を高めるためには、新規事業チームを既存組織から物理的・制度的に切り離した「出島」のような特区として扱うことが有効とされています。

【「出島」型組織設計の実践ポイント】

評価軸の分離：新規事業チームの評価指標を「売上」から「仮説検証の数と学習量」に変更する
意思決定の委譲：現場リーダーに一定の判断権限を与え、承認スタンプラリーを削減する
専任体制の確保：兼務ではなく、少人数でもフルコミットのチームを組成する
独立した予算枠の確保：既存事業の予算サイクルとは別に、新規事業専用の投資枠を設定する

なお、事業共創カンパニーRelicは、こうした「出島」の概念をさらに発展させ、Relicが事業運営主体となることでクライアント企業のレピュテーションリスクを回避しながらスピーディーな仮説検証を可能にする独自スキーム「DUALii（デュアリー）」を提供しています。自社内で出島を設計する場合も、外部パートナーを活用して出島機能を実装する場合も、重要なのは「既存事業の論理から物理的に切り離す」という設計思想です。

アプローチ2——外部パートナーの活用で「できない」を「できる」に変える

TMIPの調査（2025年）によれば、黒字化し継続中の新規事業の94.1%は「共創している」と回答しています。自社単独での新規事業開発には限界があり、外部との共創が成功の鍵を握るという示唆は、複数の調査で一貫しています。

【外部パートナー選定で見るべき5つの観点】

観点	確認すべきポイント
1. 新規事業の「難所」への理解	大企業特有の制約（社内調整・意思決定プロセス・リスク許容度）を理解しているか
2. 戦略から実行までの一貫性	戦略立案だけでなく、プロダクト開発・マーケティング・営業まで伴走できるか
3. 当事者意識とリスク共有	外注先ではなく、共にリスクを取るパートナーとしての姿勢があるか
4. フェーズ対応力	0→1、1→10、10→100のどのフェーズに強みがあるか、自社のニーズと合致するか
5. 実績と再現性	特定業界だけでなく、幅広い業種・テーマでの共創実績があるか

ここで重要なのは、「戦略の正しさ」だけを提供するパートナーと、「泥臭い実行力」まで伴走するパートナーでは、新規事業開発における価値が大きく異なるという点です。パートナーの選定においては、事業コンセプトの修正・転換に対して柔軟に変更や追加が行える環境であるかを事前に検討する必要があるとも指摘されています。

アプローチ3——メンタルを守る仕組みを個人と組織の両面で構築する

新規事業のしんどさを「気合い」で乗り越えようとするのは、持続可能なアプローチではありません。

新規事業担当者がメンタルを保つために実践していることとして、「小さな成功や前進を意識的に言語化・共有する」（36.4%）、「メンターや相談相手を意図的に作る」（33.6%）、「社外の新規事業担当者と情報交換や悩み相談をする」（31.8%）といった方法が挙げられています。

【個人レベルのセルフケア】

週次で「今週の学び」を3つ言語化する習慣をつける
社外のコミュニティや勉強会で、同じ立場の仲間を見つける
「失敗」ではなく「仮説検証の結果」としてリフレーミングする

【組織レベルの仕組みづくり】

新規事業経験者をメンターとしてアサインする
上司が新規事業経験を持っているか否かによって新規事業の業績が異なることが調査で明らかになっており、新規事業経験のある上司のもとでは部下の業績も高くなる傾向があります。
初年度に戻るのであれば必ず実施したい取り組みとして、「経営陣との対話・パーパス理解」が最上位に挙がっています。新規事業の意義を経営層と繰り返し確認することが、組織内での孤立を防ぐ第一歩です。

新規事業開発における「失敗」との向き合い方——避けるべき失敗と、必要な失敗

新規事業開発において、失敗をゼロにすることは不可能です。重要なのは、「しなくてもよい失敗」と「必要な失敗」を分けて考えることです。

【しなくてもよい失敗（事前に予防・回避すべきもの）】

失敗パターン	予防策
顧客不在のプロダクト開発	アイデア段階から顧客インタビューを実施し、課題の蓋然性を検証する
曖昧な撤退基準	事業開始前にKPIと撤退条件を明文化し、関係者と合意する
全社戦略との不整合	経営層と「新規事業の目線と時間軸」を事前にすり合わせる
兼務体制による推進力不足	最低でもリーダーは専任とし、意思決定の速度を確保する

【必要な失敗（むしろ歓迎すべきもの）】

仮説検証の結果として得られた「この方向ではない」という発見
MVPを市場に出した結果判明した想定外の顧客ニーズ
ピボット（方向転換）につながった顧客フィードバック

致命傷（資金ショートや信用毀損）にならない範囲で、大胆かつ高速にPDCAを回すことが、PMF（製品と市場の適合）への最短ルートとなります。

新規事業のプロフェッショナルが口を揃えて言うのは、「戦略の正しさ以上に、仮説検証のスピードと回数が成否を分ける」ということです。しんどさの中にも、確実に前進している実感を得られる瞬間があります。その小さな前進を積み重ねることが、結果的に成功確率を高めていくのです。

「しんどさ」の先にある景色——挑戦の価値を再認識する

ここまで、新規事業開発の構造的な困難さとその対処法を整理してきました。最後に、視座を一段上げて考えたいことがあります。

日本では多くの産業で市場構造が成熟化しており、人口減少や可処分所得の伸び悩みが見られる中、新たな柱となる事業の姿を模索する企業が増えています。しかし、全国イノベーション調査2022年調査によれば、対象母集団のうち51%の企業がイノベーション活動を実行している一方で、その成功に至る企業はごく少数です。

この現実は、裏を返せば「新規事業を形にできる力」が、企業の競争優位そのものになる時代であることを意味しています。

事業共創カンパニーRelicの代表・北嶋貴朗氏は著書の中で、「大企業や優良企業こそが主役となるべき」という信念を述べています。大企業には世界に誇れる技術、伝統・文化、優秀な人材が数多く存在しています。しかし、その多くはまだ陽の目を見ていない——この問題意識は、日々新規事業と向き合うあなたも共感するところではないでしょうか。

新規事業開発は確かにしんどい。しかし、その「しんどさ」は、まだ世の中にない価値を生み出そうとする挑戦の証でもあります。

成功企業は、全ての施策において挑戦企業よりも対応が進んでおり、特に「全社戦略の打ち手として位置付けたうえでの新規事業推進」において大きな差があることが調査で明らかになっています。新規事業を「片手間の取り組み」ではなく「経営の本丸」として位置づけ、組織として仕組みで支える——この転換が、しんどさを乗り越える最大の鍵です。

そして、一社で抱え込む必要はありません。黒字化し継続中の新規事業の94.1%が共創を行っているというデータが示す通り、外部の知見や実行力と組み合わせることで、しんどさの構造そのものを変えることが可能です。

新規事業開発の道のりは、決して平坦ではありません。しかし、その先には、企業の未来を切り拓く新たな柱と、挑戦を通じて成長した人材という、何にも代えがたい資産が待っています。