新規事業に向いている人の7つの資質とは？ 大企業の人材選定・育成に役立つ実践チェックリスト

新規事業に向いている人には、共通する資質と行動特性があります。本記事では、「誰を新規事業に任せるべきか」「どのような人材をチームに配置すれば成功確率が上がるのか」という問いに対し、学術研究や実務知見をもとに体系的にお答えします。

新規事業の成功率は決して高くありません。アビームコンサルティングが実施した調査によれば、取り組んだ新規事業のうち累損解消に至った割合はわずか7%です。この厳しい現実の中で成果を出すためには、戦略やアイデアの質だけでなく、「誰がやるか」が極めて重要な変数になります。

本記事で分かる要点は以下のとおりです。

• 新規事業に向いている人に共通する7つの資質（不確実性耐性、行動力、巻き込み力 など）
• フェーズ別（0→1 / 1→10 / 10→100）で求められる人材像の違い
• 自社で使える「適性チェックリスト」と人材発掘・育成の具体策
• 新規事業に向いていない人の特徴と、その対処法
• 大企業特有の組織課題を踏まえた人材マネジメントの観点

既存事業で優秀な人材が、必ずしも新規事業でも成果を出せるわけではありません。本記事を通じて、新規事業にふさわしい人材の見極め方と育て方を、明日から実務に活かせるレベルで掴んでいただければ幸いです。

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なぜ新規事業では「誰がやるか」が成否を分けるのか

新規事業の成功率とその背景にある「人」の問題

新規事業開発の難易度は、多くのビジネスパーソンが想像する以上に高いものです。

経済産業省の分析でも、新規事業に取り組んだ企業のうち「売上や利益が増加傾向にある」と答えた企業は3割前後に過ぎないと指摘されています。マッキンゼーのグローバル調査によれば、世界のCEOの62%が新規事業の構築を自社の3大優先課題の一つに位置付けており、その傾向は年々高まっています。つまり、経営トップが最重要課題と認識しているにもかかわらず、多くの企業が成果を出せていないのが現状です。

この低い成功率の背景には、市場環境や資金面だけでなく、「適切な人材を配置できていない」という組織内部の課題が潜んでいます。

既存事業の「優秀な人材」≠ 新規事業の「適任者」

ここで認識すべき重要な前提があります。既存事業で成果を上げている人が、新規事業でも成功するとは限らないということです。

既存事業と新規事業は何が同じで何が違うのかを理解する必要があります。新規事業は「既存事業が存在する企業内での新しい事業の取り組み」であり、既存事業推進に必要な要素に加えて、事業開発の要素が入ってきます。

田中聡氏・中原淳氏の共著『「事業を創る人」の大研究』では、1,500名の新規事業経験者を対象にした実態調査を基に、新規事業の成否は「アイデアの良し悪し」ではなく「人と組織」の問題が大きいことを明らかにしています。新規事業で難しいのは「よいアイデアが浮かばない」ことではなく、「組織における政治」を乗り越えることだと指摘されています。

実際の調査でも、新規事業推進部署が直面する壁として「ノウハウの不足」や「既存事業の非協力・部署間の壁」が上位に挙げられています。こうした構造的な課題を突破できるかどうかは、担当者の資質に大きく左右されます。

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新規事業に向いている人の7つの資質

新規事業に向いている人に見られる資質は、大きく「マインドセット」と「スキル」の二層に分かれます。前者はベースとして備えていたい要素、後者は後天的に磨ける要素です。

区分	資質	概要
マインドセット（土台）	①不確実性を楽しむ力	答えのない状況をストレスではなく可能性と捉える
	②圧倒的な当事者意識と意志（Will）	「この課題を自分が解決する」という強い動機
	③失敗を糧にするレジリエンス	失敗を個人の敗北ではなく「学び」に変換できる
スキル（後天的に磨ける）	④巻き込み力・社内政治力	経営層・既存事業部を味方につける交渉・調整能力
	⑤仮説検証を高速で回す行動力	70%の完成度でも動き、顧客の反応から学ぶ
	⑥論理と直感を行き来する思考力	データに基づく判断と、直感的な飛躍を両立する
	⑦顧客課題への深い共感力	顧客の「切実な痛み」を発見し、解決策を構想する

①不確実性を楽しむ力 ── 曖昧さを恐れず前進する

新規事業開発において最も大きな特徴は、あらゆる要素が不明確であることです。顧客が誰なのか、どんな価値を提供すべきか、どのように収益化するのか、すべてが仮説の段階からスタートします。

新規事業開発では、事業が立ち上がりある一定の利益が確保できるまで、ずっとカオスであるといっても過言ではないでしょう。その状態でも楽しめるタイプの方だと新規事業に向いています。

既存事業では「正解」が概ね見えている中で効率的に実行する能力が重要ですが、新規事業ではそもそも正解が存在しません。この前提を受け入れ、むしろ「何が起こるか分からない」状況を前向きに捉えられるかどうかが、最初の適性判断ポイントです。

②圧倒的な当事者意識と意志（Will）

新規事業に対する「WILL（意志）」が最も重要です。資質やスキルといったものは「WILL」という土台の上にあり、後からでも身につけることができます。

新規事業開発に取り組む担当者は、多くの課題に直面します。そもそも新規事業は「千三つ（1000分の3の成功確率）」といわれるほどハードルの高い世界ですので、その取り組みは失敗の連続です。そんな中でも諦めず粘り強く検証を続けるには「この課題を自分が解決したい」という強い気持ちが必要なのです。

単に「新規事業をやりたい」ではなく、「この社会課題を解決したい」「この顧客の困りごとを何とかしたい」という、課題に対する深い動機があるかどうかが問われます。

③失敗を糧にするレジリエンス

新規事業に向いている人だと、「今回は失敗したけどもう一回やったら成功する」と思えます。一方、向いていない人は「もう、こういうことは二度とやりたくない」と思ってしまいます。

北嶋貴朗氏の著書『イノベーションの再現性を高める新規事業開発マネジメント』でも、「新規事業開発に失敗はつきものだが、しなくてもよい失敗は事前に予防して回避すること、そして避けられない必要な失敗はなるべく早く、致命傷にならないようにして、そこから得た学びを活かすことが重要」と述べられています。失敗を恐れるのではなく、失敗のダメージを最小化しながら学びを最大化できる人材が求められます。

④巻き込み力・社内政治力 ── 大企業ほど重要な資質

大企業で新規事業を推進する場合、この資質の重要性は格段に高まります。

特に大企業内の新規事業開発では、「なぜ自社がその事業をやるのか」を説明しきれず進捗が止まることがよくあります。経営層への説明、既存事業部門との調整、予算や人材の確保など、社内のステークホルダーを動かす能力がなければ、どれほど優れたアイデアも日の目を見ることはありません。

事業部門が事業開発を担う場合は、役員クラスの関与が成功確率を高めていることが確認されています。つまり、経営層を味方につけられるコミュニケーション能力と政治的なセンスが不可欠なのです。

⑤仮説検証を高速で回す行動力

新規事業に向いている人は、考えるよりも先に手を動かします。「まずやってみる」という姿勢が、仮説検証のスピードを大きく左右します。

完璧な事業計画を策定してから実行に移すという既存事業のアプローチは、新規事業では通用しないことがほとんどです。MVP（実用最小限の製品）を素早く市場に投入し、顧客のフィードバックから学び、軌道修正を繰り返す「リーンスタートアップ」的なアプローチが求められます。

⑥論理と直感を行き来する思考力

新規事業に向いている人は、感覚ではなく数字とロジックで判断します。一方で、すべてを論理だけで解決できないのも新規事業の特徴です。

クレイトン・クリステンセン教授らの研究『イノベーションのDNA』では、イノベーションは「知性」「発想力」や「ひらめき」といった認知的なスキルの違いではなく、課題を発見する「発見力」と呼ぶ”行動特性”がカギとなっていることが解明されました。具体的には、「関連づける力」「質問力」「観察力」「ネットワーク力」「実験力」の5つのスキルが重要とされています。

⑦顧客課題への深い共感力

重要なのは「製品が欲しいか」を聞くのではなく、「今、何に困っているか」「その解決に現在いくら払っているか」という事実を深掘りすることです。

顧客自身がまだ言語化できていない「潜在的な課題」に気づける感受性と、それを事業機会に変換できる構想力を併せ持つ人材は、新規事業において極めて貴重です。

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新規事業に向いていない人の特徴 ── 配置前に確認すべき3つの兆候

新規事業に配置すべきでない人材のパターンも押さえておきましょう。ただし、これらは「能力が低い」ことを意味するのではなく、「新規事業という環境との相性」の問題です。

兆候	具体的な行動パターン	なぜ新規事業と相性が悪いのか
完璧主義	できない理由を網羅的に挙げる、計画が100%にならないと動かない	完璧主義者はリスクを最小化するために綿密な計画を立てますが、新規事業の現場ではスピード感が重視されるため、行動の遅れが機会損失につながります。
他責傾向	問題が起きた時に「誰のせいか」を追及する	「他責」の傾向がある人がいると、事業が停滞してしまいます。
変化への抵抗	前例踏襲を好み、「朝令暮改」に強い拒否感を示す	新規事業は仮説の更新が日常であり、柔軟な方針転換が不可欠

ただし、これらに当てはまる人が良くない人材というわけではありません。実務経験の不足や、予期せぬ出来事に対する不安感が根本原因である可能性もあります。

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フェーズ別に見る「向いている人」の違い ── 0→1、1→10、10→100

新規事業は単一のフェーズではなく、段階ごとにゲームのルールが変わります。北嶋貴朗氏の著書では、新規事業開発プロセスを「Concept（事業構想：0→1）」「Creation（事業創出：1→10）」「Complete（成長・拡大：10→100）」の3フェーズに体系化しています。フェーズごとに求められる人材像は異なります。

フェーズ	主な活動	求められる中心的資質	補足
0→1（構想・検証）	課題発見、アイデア創出、仮説検証、プロトタイピング	不確実性耐性、顧客共感力、行動力	「何をやるか」を見つけるフェーズ。カオスを楽しめる人材が活躍
1→10（事業化・初期成長）	MVP開発、初期顧客獲得、ビジネスモデル検証、組織立ち上げ	巻き込み力、実行力、論理的思考	社内外のリソースを動員し、事業を「形」にするフェーズ
10→100（拡大・収益化）	グロース戦略、組織拡大、オペレーション構築、収益最大化	マネジメント力、仕組み化能力、事業経営の視座	スケールさせるフェーズ。既存事業に近いスキルが再び活きる

重要なのは、すべてのフェーズで同じ人材が最適とは限らない点です。0→1で力を発揮した起案者が、10→100の組織マネジメントに向いているとは限りません。フェーズの変化に応じて、チーム構成やリーダーシップの在り方を柔軟に見直すことが、事業成長の鍵となります。

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自社で使える「新規事業適性チェックリスト」15項目

以下のチェックリストは、新規事業への人材配置や自己診断に活用できます。すべてに当てはまる必要はありませんが、15項目中10項目以上に「はい」と答えられる人材は、新規事業との親和性が高いと考えられます。

このリストは、人材選定だけでなく、個人の能力開発計画にも応用できます。「はい」と答えられなかった項目を、今後伸ばすべきスキルとして位置づけると効果的です。

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新規事業人材の発掘・育成 ── 3つの実践アプローチ

アプローチ①：社内公募・新規事業プログラムで「手を挙げる人」を見つける

新規事業の適任者は、意外なところに埋もれていることがあります。既存事業で成果を上げている人に加え、若手社員や異動を希望する社員も視野に入れ、潜在的な可能性を重視して探していくことが大切です。

社内ビジネスプランコンテストやアイデア公募制度は、「手を挙げる意志」そのものが適性のシグナルになるという点で有効な手法です。北嶋氏の著書でも、テーマや領域を定義した上で一定の制約や条件をつけてアイデアを公募することで、応募されるアイデアの質や量が向上する傾向があると述べられています。

アプローチ②：小さな「修羅場経験」を意図的に積ませる

いきなり大きな新規事業を任せるのではなく、小規模なプロジェクトや顧客調査など、リスクの低い業務から経験を積ませます。成功体験と失敗からの学びを通じて、徐々に能力を高めていきます。

北嶋氏も「事業を創る人を創るには、裁量や権限を与えた上で実際に事業を創ってもらい、その責任を最後まで取ってもらうというプロセスを踏むこと」が最も効果的だと述べています。座学だけでは新規事業人材は育ちません。実践の場を計画的に提供することが、人材育成の最短ルートです。

アプローチ③：外部パートナーとの共創で社内人材を育てる

社内に人材もリソースも不足している場合、新規事業開発を専門とする伴走型のパートナー企業と協業する選択肢があります。

外部パートナーと協業する際に重要なのは、「丸投げ」ではなく「共創」の姿勢で臨むことです。自社メンバーが事業開発のプロセスに深く関与し、OJTとしてスキルを吸収していく形が理想的です。

たとえば、事業共創カンパニーRelicは、新規事業開発に特化したSaaS型プラットフォーム「インキュベーションテック」、事業の課題に一気通貫で伴走する「事業プロデュース」、投資や協業を通じた「オープンイノベーション」の三位一体で、大企業からスタートアップまで5,000社以上の新規事業を共創してきた実績を持っています。こうした外部の共創パートナーと一緒にプロジェクトを推進することで、社内に事業開発の知見とノウハウを蓄積していくことが可能です。

また、Relicが提供する新規事業の学習・体験に特化したボードゲーム型研修「イントレプレナー・オンボーディング」や、eラーニング「Innovator’s 101」のように、イノベーター候補人材の発掘や挑戦する風土醸成を目的とした育成プログラムを導入するのも、社内の「向いている人」を見つけるきっかけになります。

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大企業で新規事業人材が活きる組織をつくるには

評価制度の分離 ── 既存事業と同じ物差しで測らない

新規事業の担当者を既存事業と同じKPIや評価基準で測ることは、多くの企業で見られる失敗パターンの一つです。短期的な売上や利益を求めれば、新規事業に必要な探索的な活動は抑制されてしまいます。

新規事業フェーズでは、「検証した仮説の数」「顧客インタビューの実施件数」「ピボットの判断スピード」など、学習量や行動量を評価する独自の指標を設計することが有効です。

「出島」的な環境設計 ── 新規事業チームを既存組織から切り離す

既存事業の論理やしがらみは、新規事業のスピードを殺す最大の要因です。新規事業チームを既存組織から物理的・制度的に切り離した「出島」のような特区として扱うことが有効です。

北嶋氏の著書でも、既存事業の業績や状況に左右されずに中長期で新規事業に投資していくために、「新規事業への投資のための原資は既存事業向けのものと明確に切り分け、影響を受けない形で確保する必要がある」と述べられています。

経営層のコミットメント ── 「任せた」だけで終わらない

成功企業と挑戦企業の間で大きな差があるのは、「全社戦略の打ち手として位置付けたうえでの新規事業推進」においてです。

経営トップが新規事業のビジョンとその意義を明確に発信し続けること、そして必要なリソースの確保にコミットすることが、新規事業人材の活躍を後押しする最大の環境要因です。北嶋氏が体系化した「インキュベーション戦略の7つのSTEP」でも、最初の一歩は「全社ビジョンを明確にし、企業としてどこへ向かうのかを示す」ことだと位置づけられています。

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向いている人を活かすために ── 明日から始められる3つのアクション

最後に、本記事の内容を実務に落とし込むための具体的なアクションをまとめます。

前述の15項目チェックリストを、既存メンバーや異動希望者に対して実施してみてください。既存事業の評価だけでは見えなかった新規事業への適性が浮かび上がるはずです。

全社的な新規事業プログラムの立ち上げが難しければ、まずは「顧客課題の仮説検証を2週間で実施する」といった小規模な実践機会を設けることから始められます。

新規事業開発のプロセスや人材育成の方法論は、すでに多くの企業・組織で体系化されています。書籍、研修、外部パートナーとの共創など、自社に合った方法で知見を取り入れ、自社なりの「新規事業人材の発掘・育成の型」を構築していくことが重要です。

新規事業は、人がすべてです。「向いている人」を見極め、適切な環境を整え、共に走れるチームを編成すること。その積み重ねが、不確実な時代における企業の持続的な成長エンジンを生み出す原動力となります。

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参考文献

Web：PwC Japanグループ『新規事業開発の取り組みに関する実態調査2025年』、2025年

Web：ダイヤモンド・オンライン『日本企業の新規事業は93%が失敗、「なぜうまく行かないのか？」に対する現状打破の第一歩とは』、2024年

Web：株式会社ソフィア『大企業の新規事業は成功率向上ではなく挑戦回数と体制構築こそがカギ』、2025年

Web：michinaru株式会社『大企業の新規事業 立ち上げ初年度に関する実態調査（2023）』、2023年

Web：アビームコンサルティング『「新規事業取り組み実態調査」から見えた新規事業の成功と失敗を分けるもの』

Web：AlphaDrive『新規事業に向く人の3つの特徴。チーム組成のポイント』、2024年

Web：株式会社シナプス『新規事業に向いている人はこんな人！7つの特徴とスキルを解説』

Web：クレイトン・クリステンセン、ジェフリー・ダイアー、ハル・グレガーセン著『イノベーションのDNA 破壊的イノベータの5つのスキル』翔泳社、2012年（2021年新版）

Web：田中聡、中原淳著『「事業を創る人」の大研究 人を育て、事業を創り、未来を築く』クロスメディア・パブリッシング、2018年