新規事業の立案を成功に導く方法｜7つのステップ・フレームワーク・失敗回避の実践ガイド

新規事業の立案は、企業の持続的成長を左右する重要な経営テーマです。しかし、その難易度は決して低くありません。PwCコンサルティングの「新規事業開発の取り組みに関する実態調査2025」によれば、8割の企業が新規事業の「成功」に至っていないとされています。さらにアビームコンサルティングの調査では、大企業が立ち上げた新規事業のうち累積赤字を解消できたものはわずか7%にとどまったという厳しい数字も報告されています。

本記事では、新規事業の立案に必要な戦略策定の手順、フレームワーク、よくある失敗パターンとその回避策を、実務で再現可能な形で体系的に解説します。

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なぜ今、新規事業の立案が経営課題の最前線にあるのか

既存事業だけでは生き残れない時代の到来

日本では多くの産業で市場構造が成熟化しており、人口減少や可処分所得の伸び悩みが見られる中、既存事業の成長に停滞感を抱く企業が、新たな柱となる事業の姿を模索しています。

この背景には、複合的な環境変化があります。VUCA（変動性・不確実性・複雑性・曖昧性）と呼ばれる現代において、1つの事業やビジネスモデルの短命化がますます加速しています。書籍『イノベーションの再現性を高める 新規事業開発マネジメント』（北嶋貴朗著）でも、「企業は新たな事業の開発や創出に取り組み、次の柱を生み出すことができなければ、継続的な成長はもちろんのこと、現状維持すらも厳しい環境に立たされている」と指摘されています。

実際、マッキンゼーのグローバル調査によれば、世界のCEOの62%が新規事業の構築を自社の3大優先課題の一つに位置付けており、その傾向は年々高まっています。新規事業の立案は、もはや一部の先進企業だけのテーマではなく、あらゆる企業にとっての経営課題となっています。

日本企業に特有の構造的課題

日本企業が新規事業の立案に取り組むうえでは、特有の構造的課題を理解しておく必要があります。

課題	具体的な状況
少子高齢化・市場縮小	国内既存市場が確実に縮小していくトレンドの中で、新たな産業・市場の創出が必須
複雑な意思決定プロセス	稟議・合議制の文化がスピード感を阻害しやすい
実行人材の不足	構想を描ける人材はいても、泥臭い仮説検証や事業化を推進できる人材が圧倒的に少ない
リスク許容度の低さ	既存事業の成功体験や組織文化が、新しい挑戦の足かせになりやすい
「戦略偏重」の落とし穴	緻密な戦略策定に時間をかけすぎ、市場投入のタイミングを逸するケースが頻出

パーソル総合研究所の調査では、新規事業開発が「成功している」と回答した担当者は全体の約30%にとどまり、「成功に至っていない」が36.4%という結果でした。こうした現状を踏まえると、新規事業の立案をいかに質の高いものにするかが、企業の命運を握るといえるでしょう。

国としてのイノベーション推進の潮流

内閣府の「統合イノベーション戦略2025」では、「先端科学技術の戦略的な推進」「知の基盤と人材育成の強化」「イノベーション・エコシステムの形成」の3つの基軸で取り組みを加速させる方針が示されています。経済産業省も、2027年度におけるスタートアップ投資額を2022年度と比較して約10倍にする目標を掲げ、大企業のオープンイノベーションや社内起業制度の活性化を促進しています。

こうした政策の潮流は、大企業が新規事業の立案に本腰を入れる追い風となっています。

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新規事業の立案とは？定義とフェーズの全体像

新規事業の定義：どこからが「新規」なのか

新規事業と一口にいっても、その範囲は多岐にわたります。既存事業の延長線上にある改善レベルのものから、まったく新しい市場を創造するものまで、不確実性の度合いによって性質が大きく異なります。

書籍『新規事業開発マネジメント』では、市場・顧客の軸と商品・ビジネスモデルの軸を組み合わせた「4×4マトリクス」によって、新規事業の領域を以下の4つに分類しています。

領域	不確実性	概要
中核領域	低	既存の市場・顧客に対して、既存と同様の商品やビジネスモデルを展開
隣接領域	やや低〜中	既存と近い顧客の顕在化した需要に対応、またはビジネスモデルの一部を変更
周辺領域	中〜やや高	既存顧客の潜在的需要への対応、または商品・モデルの両面で部分的に新規
革新領域	高	市場・顧客も商品・ビジネスモデルも既存事業と異なる全面的な新規

この分類が重要なのは、自社が狙う新規事業の「目線」を定めることで、立案の方法論やリソース配分、リスクの取り方が変わってくるためです。「新規事業を立案する」とは、この領域の選定から事業化までを戦略的に設計することを意味します。

新規事業開発の3フェーズ：0→1、1→10、10→100

新規事業開発は、大きく3つのフェーズに分けられます。本記事のテーマである「立案」は、主にConceptフェーズ（0→1）に深く関わりますが、立案段階から後続フェーズを見据えた設計をしておくことが成功の鍵です。

フェーズ	主な活動	ゴール
Concept（事業構想：0→1）	顧客・課題の発見、アイデア創出、プロトタイピング検証	顧客課題の解像度が高まり、解決策の蓋然性が確認されている
Creation（事業創出：1→10）	プロダクト開発、ローンチ、初期顧客獲得、収益化	ユニットエコノミクスが成立し、PMF（プロダクト・マーケット・フィット）が確認されている
Complete（成長・拡大：10→100）	事業成長、スケール、持続可能な構造の構築	自立的な成長が実現し、全社戦略への貢献が確立されている

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新規事業の立案を成功に導く7ステップ（インキュベーション戦略）

新規事業を立案する際に最も重要なのは、個別のアイデアの良し悪しではなく、企業として「なぜ、何に、どのように取り組むか」という全体方針を設計することです。

書籍『新規事業開発マネジメント』では、この全体方針を「インキュベーション戦略」と定義し、7つのステップで策定することを提唱しています。この7つのステップを明確にし、経営層がストーリーとして語り続けることが、組織全体の方向性を揃えるうえで不可欠です。

STEP 1：全社ビジョンを明確にする

新規事業の立案は、企業の全社ビジョンの策定から始まります。中長期の時間軸で企業として目指したい姿、ありたい姿を示すことが出発点です。

ここで注意すべきは、「売上高○○億円」「シェア○%」といった財務指標だけで定義されたビジョンでは共感を生めないという点です。「何のためにその数値を達成するのか」「それがどんな未来につながるのか」という定性的な意義を伴ってこそ、ビジョンは組織を動かす力を持ちます。

STEP 2：新規事業に取り組む意義を見出す

ビジョンを策定したら、「なぜ今、このタイミングで新規事業に取り組まなければいけないのか」を明示します。

ここで重要なのは、「タイミング」の問題です。書籍では、「イノベーションの緊急性が高まれば高まるほど、イノベーションを実施するための能力は低下してしまう」というスコット・D・アンソニー氏の指摘が引用されています。既存事業が順調で企業に余裕があるうちに着手することが理想であり、危機的状況に陥ってからでは手遅れになりかねません。

STEP 3：投資原資を確保する

新規事業への投資原資は、既存事業向けのものと明確に切り分け、独立予算として確保することが原則です。

なぜなら、既存事業の業績変動に左右されると、中長期的な投資が途切れてしまうためです。新規事業はその性質上、短期的な収益化は難しく、継続的な投資を前提とした設計が求められます。

STEP 4：テーマ・領域を定義する

よくある失敗：「何でもよいので自由に発想してほしい」

書籍『新規事業開発マネジメント』では、「何でもよいので自由にアイデアを発想してほしい」「既存の枠組みにとらわれずに挑戦してほしい」という号令からは、優れた新規事業が生まれた事例はほとんどないと明確に指摘されています。人間は、制約や条件が何もないと逆にアイデアが出にくくなり、絞り込みや優先順位づけも困難になります。

前述の4×4マトリクスを活用して、どの領域に注力するかを検討します。不確実性の高い時代に完璧な分析を求めるのは非現実的ですが、期限を決めて可能な限りの分析を尽くしたうえで方針を定めることが重要です。

STEP 5：目標と時間軸を設定する

「いつまでに、どの程度の目標を狙うか」という目線を合わせるステップです。PwCの調査でも、売上高10億円以上の国内企業は中期（3年以内）の目標を測定する企業が多く、多くの企業が3年で新規事業の成否を判断していることが明らかになっています。

ただし、領域の不確実性によって適切な時間軸は異なります。革新領域の新規事業を3年で判断するのは時期尚早であるケースもありえます。領域特性に応じた柔軟な目標設計が求められます。

STEP 6：アプローチを検討する

誰が、どのように新規事業開発を行うかを検討します。主なアプローチは以下のとおりです。

アプローチ	特徴	適した場面
トップダウン型	経営層の意思で特定テーマに集中投資	潜在需要・中長期対応の革新的領域
ボトムアップ型（プログラム型）	社内公募や新規事業プログラムを通じたアイデア募集	組織風土の醸成・イノベーター人材の発掘を兼ねる場合
オープンイノベーション型	外部のスタートアップや研究機関との共創・投資・JV	自社にない技術やスピードが必要な場合
M&A・マジョリティ投資	事業ごと取得して成長を加速	既にPMFが確認された事業を取り込みたい場合

アビームコンサルティングの調査では、コーポレート部門が事業開発を担う場合は多くのナレッジを外部調達して成功に導く傾向があり、事業部門は自社のケイパビリティを活用する傾向があると報告されています。自社の組織体制や保有リソースに応じて、最適なアプローチを選択することが重要です。

STEP 7：投資ポートフォリオを設計する

最後に、何に対していくら投資するかの配分を決定します。前述の4領域（中核・隣接・周辺・革新）に対して、リスク許容度と期待リターンを踏まえたポートフォリオを組みます。

1つの新規事業に「一点張り」するのではなく、不確実性の異なる複数の取り組みに分散投資することで、組織としての学習を最大化し、成功確率を高めていく発想が求められます。

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新規事業のアイデア創出を成功させる3つの視点

インキュベーション戦略が定まったら、具体的なアイデア創出のフェーズに移ります。ここでは、単なるブレインストーミングに終わらせないための3つの視点を解説します。

視点1：顧客課題の解像度を徹底的に上げる

アビームコンサルティングの調査からは、「顧客課題の理解の深さが最も重要な成功要因である」ことが改めて認識されています。

新規事業のアイデアは、「何を作るか」ではなく「誰の、どんな課題を解決するか」から出発すべきです。表面的な要望の裏にある「切実な痛み（Pain）」を発見することが、事業の方向性を大きく左右します。

軸	問い	解説
広さ	その課題を抱えている人はどれくらいいるか？	市場の大きさに直結する
頻度	その課題はどれくらいの頻度で発生するか？	頻度が高いほどプロダクトへの依存度が高まる
深さ	その課題はどれくらい深刻か？	深刻であるほど、対価を支払う動機が強い

視点2：自社アセットを活かした独自性の構築

優れたアイデアには、他社が容易に模倣できない「独自性」が求められます。独自性を生む方向性は主に3つあります。

1. 課題自体に独自性がある：自社だけが深く理解している課題を起点にする
2. ソリューションに独自性がある：既知の課題に対して、自社のアセット（技術・データ・顧客基盤等）を活用した独自の解決策を提供する
3. 課題とソリューションの組み合わせに独自性がある：課題の発見と解決策の両方において差別化する

自社アセットの棚卸し（STEP 4で実施）の結果を活かし、「自社が取り組む必然性」を明確にすることが、立案段階での重要なポイントです。

視点3：集合知とテクノロジーの活用

アイデア創出の精度を高めるには、社内外の集合知を活用する仕組みも有効です。近年では、海外スタートアップのビジネスモデルデータベースを活用した「タイムマシン型」のアイデア創出手法や、生成AIを活用したアイデアのたたき台作成など、テクノロジーを活用した手法も広がりつつあります。

ただし、テクノロジーはあくまでインプットの質と量を高める手段であり、最終的な判断は人間が行うべきです。書籍『新規事業開発マネジメント』でも、「どんな書籍や論文も、本物の修羅場をくぐってきた経験には敵わない」と述べられており、ツールへの過度な依存には注意が必要です。

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新規事業の立案でよくある5つの失敗パターンと回避策

新規事業の立案において、「しなくてもよい失敗」を事前に予防することは非常に重要です。以下に、大企業で頻出する失敗パターンとその回避策を整理します。

失敗パターン1：ビジョンなき「号令」で始めてしまう

症状：経営層から「とにかく新規事業をやれ」という号令がかかるが、なぜ取り組むのか、どの領域を狙うのかが曖昧。

失敗パターン2：既存事業のルールをそのまま適用する

症状：「一度ゲートを通過した計画は変更不可」という硬直的な運用で、市場の変化に対応するスピードが失われる。既存事業と同じ評価制度・決裁フローを適用し、新規事業チームが身動きを取れなくなる。

失敗パターン3：「完璧な計画」を求めすぎる

症状：不確実性が高いにもかかわらず、既存事業並みの確実なデータや精緻な事業計画を要求し、いつまでも検討フェーズから抜け出せない。

失敗パターン4：撤退基準を設定していない

症状：一度始めた新規事業を「やめられない」状態に陥り、投資がずるずると継続する。

失敗パターン5：実行人材の確保を後回しにする

症状：戦略や企画は立派だが、実際にプロダクトを開発し、顧客を獲得し、仮説検証を回せる人材がいない。

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新規事業の立案精度を高めるチェックリスト

書籍『新規事業開発マネジメント』の事業プラン評価項目を参考に、立案段階で確認すべきチェックリストを整理しました。事業構想フェーズの進捗に応じて、段階的に検証していくことを推奨します。

事業構想フェーズで「必須」の確認項目

• ■ 顧客と課題：顧客像や顧客セグメントは明確になっているか。顧客の課題は深い洞察に基づいて発見・定義できているか
• ■ 市場規模・ポテンシャル：課題の質（広さ×頻度×深さ）が高く、事業として取り組む意義があるか
• ■ マクロ動向・トレンド：解決しようとしている課題は構造的なものであり、今後も継続・拡大するか
• ■ 提供価値と解決策：課題に対する解決策として整合性が取れているか。顧客の受容性を示すトラクション（兆し）はあるか

事業構想フェーズで「重要」な確認項目

• ■ 自社で取り組む意義：全社ビジョンやインキュベーション戦略との親和性が明確か
• ■ 自社アセット活用：自社の強みを源泉とした優位性を構築できそうか
• ■ 独自性・優位性：競合や類似品と比較して明確に差別化できているか
• ■ 実現性・リスク：技術的・経済的・法務的なあらゆる観点で現実的か。致命的リスクはないか
• ■ リーダー・チーム：事業を最後まで推進できる強い意志と資質を持つ人材がいるか

今後のフェーズで検証すべき確認項目

• ■ 事業性・収益性：ビジネスモデルは事業の性質に合わせて適切に設計されているか
• ■ 成長性・拡大可能性：中長期的にスケールする見込みはあるか
• ■ 持続可能性・EXITプラン：収益性や成長性を持続・拡大できそうか。事業運営スキームは構築可能か

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外部パートナーの選び方：自社に合った共創相手を見極める観点

新規事業の立案から実行までを自社単独で完結させることは、特に大企業においては容易ではありません。外部パートナーの活用は有力な選択肢ですが、パートナーのタイプによって得られる価値が大きく異なります。

パートナー選定の4つの判断軸

判断軸	確認すべきポイント
1. どのフェーズに強いか	上流の戦略策定に強いのか、実行・実装フェーズに強いのか。自社の課題がどのフェーズにあるかを見極める
2. 当事者意識を持って伴走できるか	美しい報告書を納品して終わりではなく、事業が形になるまで一緒に泥臭く動いてくれるか
3. 必要な機能をカバーしているか	戦略だけでなく、開発・デザイン・マーケティング・営業など、事業化に必要な機能をどこまで提供できるか
4. 実績と知見の蓄積があるか	新規事業開発に特化した実績があるか。業界・テーマの知見が蓄積されているか

外部パートナーの主なタイプと特徴

大まかに分類すると、以下のようなタイプが存在します。

タイプ	主な提供価値	向いている場面
戦略コンサルティング	全社戦略の策定、市場分析、経営層への「お墨付き」	経営層の合意形成が必要な上流フェーズ
新規事業の具現化・伴走型	アイデアを形にする実践的なプロダクト開発、仮説検証、社内起業制度の運営	戦略は定まったが実行リソースが不足しているフェーズ
システム開発・制作会社	技術的な開発・制作の実装	開発要件が明確になった後の実装フェーズ
スタートアップ・VC	オープンイノベーション、投資、共同事業開発	外部の技術やスピードを取り込みたい場合

自社の新規事業のフェーズと課題を正しく診断し、それに合ったパートナーを選定することが重要です。「戦略を描く」ことと「事業を形にする」ことは異なるケイパビリティであり、両方を一気通貫で提供できるパートナーは限られます。

例えば、事業共創カンパニーRelicは、新規事業開発に特化したSaaS型プラットフォーム「インキュベーションテック」、戦略から実行までを一気通貫で伴走する「事業プロデュース」、投資や協業を通じた「オープンイノベーション」の三位一体で、大企業からスタートアップまで5,000社以上との共創実績を持つ企業の一つです。新規事業に特化したBTC（Business×Technology×Creative）組織を擁し、戦略の策定だけでなくプロダクト開発やマーケティングまでをワンストップで担うことを特徴としています。

こうした外部パートナーの情報を集め、自社の課題やフェーズに照らして比較検討することが、立案の精度と実行の確度を同時に高める一手となります。

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まとめ：新規事業の立案を「実行」へつなげるために

新規事業の立案は、単にアイデアを生み出す作業ではありません。全社ビジョンから逆算した戦略設計、適切な制約のもとでの領域選定、顧客課題への深い洞察、そして実行体制の構築までを包括的に設計するプロセスです。

本記事の要点を改めて整理します。

1. ビジョンから逆算する：新規事業はあくまで手段。全社ビジョンとの接続が不可欠
2. 7ステップで戦略を策定する：ビジョン→意義→原資→領域→目標→アプローチ→ポートフォリオ
3. 適切な「制約」を設計する：自由すぎるお題設定は逆効果。テーマ・領域・条件を明示する
4. 顧客課題の解像度を最優先する：「何を作るか」ではなく「誰の、どんな痛みを解決するか」
5. 撤退基準を立案段階で設計する：失敗から学ぶ仕組みがあってこそ、組織の挑戦力は高まる
6. 実行体制を見据える：「誰がやるか」を後回しにしない。必要に応じて外部パートナーとの共創を検討する

新規事業は、その性質上、失敗がつきものです。しかし、「しなくてもよい失敗」を予防し、「必要な失敗」からの学びを最大化する仕組みを整えることで、成功確率を着実に高めていくことは可能です。

大企業にはまだ、世界に誇れる技術や人材、そしてまだ活かしきれていない経営資源が豊富にあります。それらを新規事業開発という挑戦を通じて解放し、次の時代を切り拓く――そのための第一歩が、本記事で解説した「立案」のプロセスです。

まずは、自社のビジョンと現状のギャップを見つめ直すことから始めてみてはいかがでしょうか。

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参考文献

Web：PwCコンサルティング合同会社「新規事業開発の取り組みに関する実態調査2025年」、2025年

Web：アビームコンサルティング「『新規事業取り組み実態調査』から見えた新規事業の成功と失敗を分けるもの」、2024年

Web：パーソル総合研究所「新規事業開発が『成功している』と答えた担当者は全体の3割」、2022年

Web：科学技術・学術政策研究所（NISTEP）「全国イノベーション調査2022年調査統計報告」NISTEP REPORT No.200、2023年

Web：内閣府「統合イノベーション戦略2025」、2025年

Web：経済産業省「スタートアップ・新規事業」政策ページ、2025年

Web：中小企業庁「2017年版 中小企業白書」（新事業展開への取組及び成否の実態）

Web：株式会社ソフィア「大企業の新規事業は成功率向上ではなく挑戦回数と体制構築こそがカギ」、2025年