プロダクトマネジメント/プロジェクトマネジメント
2020/2/9
新規事業開発におけるプロダクト/サービスの要求仕様/要件定義から、プロジェクト全体のマネジメントを支援し、企画・検討した内容を的確に推進します。また、プロダクト/サービスがローンチされた後も、継続的なプロダクト/サービスの改善や成長に向けてプロダクトマネジメントを行います。これにより事業企画と実行・実装の間に生まれがちな溝や乖離を解消し、スピーディな事業開発・推進を実現します。
プロダクトマネジメント/プロジェクトマネジメントとは
プロダクトマネジメント/プロジェクトマネジメントの違い
プロダクトマネジメントとプロジェクトマネジメントは、以下の通り定義やゴール、業務範囲等において明確に違いがあります。
プロダクトマネジメントがプロダクトを通じた顧客価値及び自社収益の創出を期限なく行っていくことに対して、プロジェクトマネジメントは予め定められた期間内での何らかの目的達成をするための業務/プロジェクトを、完了まで効率的にリードしていくという大きな違いがあります。プロダクトマネジメントがWhyとWhatを重視するのに対して、プロジェクトマネジメントはHowとWhenを重視します。
新規事業開発においては、プロダクトの中長期的なマネジメントを行いつつ、その中で複数走っているプロジェクトをそれぞれ完遂までマネジメントしていく必要があります。それゆえに、新規事業を推進していく上で、プロダクトマネジメント/プロジェクトマネジメントの両方の役割が必要となります。
なぜプロダクトマネジメント/プロジェクトマネジメントが重要か
プロダクトのマネジメントがない場合、各工程（マーケティング・プロダクト開発・営業・カスタマーサポート等）でバラバラな動きを行ってしまい、プロダクト品質がバラバラ、訴求内容とプロダクトがあっていない、ブランドメッセージがバラバラ、それによって、顧客満足が得られず利益を生むことができないといった問題が発生してしまいます。
プロジェクトマネジメントにおいても同様で、例えばITシステムの設計開発プロジェクトにおいて、要件定義・システム設計・開発・運用管理がバラバラに行うと、品質・コスト・スケジュールが予定通りにならない可能性があります。
そういった意味で、それぞれファンクション毎のチームを横断的にマネジメントするプロダクトマネジメント/プロジェクトマネジメントは、特に新規事業開発において非常に重要な役割となります。
プロダクトマネージャー/プロジェクトマネージャーに求められるスキル
プロジェクトマネージャーのミッションが限られた期間内にプロジェクトの目的やゴールを達成することであるのに対して、プロダクトマネージャーは、プロダクトの企画開発からリリース、その後の成長までをミッションとし、プロダクトが存在する限りつねに必要となります。
プロダクトマネージャーは、対象が「企業」か「プロダクト」かという違いはあれど、経営そのものであり、「プロダクトのCEO」として開発から成長まで責任を担う存在といえます。
よくある課題
プロダクトマネージャー/プロジェクトマネージャーの役割/業務の過多
プロダクトマネージャー/プロジェクトマネージャーの業務範囲は前述の通り非常に多岐に渡っており、業務過多になりがちです。また、並行して走っている複数のプロジェクトの中で、タスクの優先順位があいまいになり、気づいたときにはスケジュール遅延や品質低下の可能性が上がっている、といった状況に陥りやすい傾向があります。
問題の原因として、マネジメント判断をプロダクトマネージャー/プロジェクトマネージャー個人の力量に任せきりの組織状況になっていることが散見されます。上記でも紹介したPMBOKやプロダクトマネジメントトライアングルといったフレームワークを活用し、組織内でのルール/仕組み化によるリスク回避を行う必要があります。
経営陣/事業企画の過度な期待
プロダクトマネージャー/プロジェクトマネージャーは、現場のマネジメントを行いつつ、自社の上層部や事業企画部門への報告等のやり取りが必要になります。その際、必要以上に自身の担当プロダクト/プロジェクトをアピールしてしまい、過度な期待を持たせる傾向があります。プロダクト/プロジェクトに関する上層部の認識と、現場の実態に乖離が生まれ、後々のコミュニケーションに苦労することになります。
上層部とのコミュニケーション含め透明性のある連携体制をとり、期待値を実態に合わせてコントロールしていくのもプロダクトマネージャー/プロジェクトマネージャーの大きな役目となります。
開発/営業現場との調整
プロダクト開発フェーズでは、システム開発部門との調整において、予想以上に予算が必要になったり、スケジュール遅延が発生することが散見されます。より速い段階で、システム開発部門も巻き込み、現実的なスケジュール/コスト計画を策定するのが重要となります。
また、リリース後のプロダクト展開フェーズにおいては、営業部門との様々調整事項が発生します。なかなか売れないことによるプロダクト改善要求や、コミュニケーション不足による顧客情報遮断など、こちらも事業開発の早い段階から営業部門を巻き込み、プロダクトマネージャー自らが顧客へ足を運ぶ姿勢を見せる等して、互いの信頼関係を築くことが重要です。
Relicで解決できること
プロダクト/サービスの要求仕様/要件定義の実施
まず、お客様企業で検討中のプロダクト/サービスの内容を確認の上、要求仕様書/要件定義書として整理致します。コンセプト面（ターゲット/提供価値/ユースケース/チャネル/価格感等）から具体的な業務フロー/UI/システム機能/データモデル等の項目で整理していきます。
顧客企業様のご状況に合わせたマネジメント体制・役割の設計
企業様の既存のリソース状況によって、プロダクトマネージャー/プロジェクトマネージャーの業務範囲や役割は変わってきます。Relicでは、様々な機能毎での豊富人材リソースを保有しており、お客様にとって不足機能を補完するためのリソース手配や、マネジメント体制の設計を個別に行います。
スピーディなプロダクト/サービスの開発・検証支援
Relicでは戦略提案のできるデザイナーやエンジニアが在籍しており、プロダクト開発における早期フェーズから参画し、手戻りの少ない開発・検証支援を遂行可能です。また、Relicは「新規事業」というドメインに特化しているため業界/業種を問わず、様々な知見を有しています。Webサービスにおける汎用的な機能やインフラも社内でライブラリとしてストックされているため、工期を短縮することができます。
ローンチ後の「伴走型」の改善オペレーション/ルールの設計
Relicでは、事業戦略/企画、マーケティング/営業、システム開発/制作等の実装を一貫してご支援し、従来のコンサルティング会社等にある「美しい机上の空論」だけで終わるのではなく、「泥臭い実行力」を伴うパートナーとして伴走し、ローンチ後の状況に応じて、オペレーションや運用ルールの改善を行います。また、これまでのマネジメント改善経験を踏まえて、事前に改善ルールを策定致します。
プロダクトのロードマップ策定及び進捗管理
プロダクトの中長期的なロードマップをプロダクトライフサイクルマネジメントの観点から策定致します。また、ローンチ後も定期的な進捗管理を行い、状況に応じて、ライフサイクルフェーズ毎のあるべき姿に対して、ブランド認知が足りていない、プロダクトのバージョンアップが必要等のGAPを見つけ、新たな施策として立案/管理していきます。
展開状況に合わせたプロダクト価値の再定義やグロース戦略検討
販売活動や収益等の状況に応じた事業方針の転換（ピボット）、プロダクト価値の再定義もしくは更なる成長のための戦略（グロース戦略）の検討を行います。
プロダクトの企画だけでなく、プロダクト開発を内製で実施
Relicでは、デザイナー/エンジニアを自社で保有しており、プロダクト開発を自社で内製することが可能です。
新規事業開発では仮説検証サイクルを何度も繰り返すため、企画は経営コンサルティング会社、開発はSIer/制作会社、といった具合に別々の会社に外注した場合、費用、期間などトータルコストが高くなる傾向にあります。
Relicでは１社で企画から開発まで全て内製しているので、スピーディかつトータルコストを抑えてのご支援が可能です。
プロダクトマネージャー/プロジェクトマネージャーの業務を一気通貫でご支援可能
Relicでは、上記のような業務をまとめてご支援もしくは別々に支援する等、お客様企業のプロダクトマネージャー/プロジェクトマネージャーのご要望に合わせて柔軟に対応させて頂きます。例えば、以下のような役割分担/ご支援体制を対応することが可能です。
- プロダクトマネージャー/プロジェクトマネージャーの役割を丸ごとRelicが担当
- 支援先企業のプロダクトマネージャー/プロジェクトマネージャーのサポートをRelicが担当
- プロジェクトメンバーとして実行支援をRelicが担当
ご支援事例
Relicでは累計１，０００社以上の支援実績があり、プロダクトマネジメント/プロジェクトマネジメント領域においても多数の実績がございます。事業構想/事業立ち上げ、事業検証/事業拡大/システム開発といったフェーズ毎の主な支援事例は以下の通りです。
問い合わせ先
各事業フェーズにおける多数のプロダクトマネジメント/プロジェクトマネジメント実績を活かし、一気通貫でご支援致します。
プロダクトマネジメント/プロジェクトマネジメントに関すること以外でもお気軽にお問い合わせください。