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新規事業の課題とは？フェーズ別の失敗要因と乗り越え方を体系的に解説

2026/3/6

新規事業開発に取り組む企業が増加する一方で、その成功率は依然として厳しい数字にとどまっています。アビームコンサルティングが実施した調査によれば、大企業が取り組んだ新規事業のうち累損解消に至った割合はわずか7%であり、裏を返せば93%の新規事業は失敗に終わっています。

PwC Japanグループが2025年に公表した実態調査では、1件でも投資回収まで至っている新規事業案件を持つ「成功企業」は全体の約2割にとどまり、主力事業化にまで至っている企業は1割に満たないことが明らかになりました。

本記事では、新規事業開発において大企業が直面する構造的な課題を、「0→1」「1→10」「10→100」の各フェーズに分けて体系的に整理します。読者の方が明日から使えるチェックリストや判断軸も交え、課題の構造化と実践的な打ち手をお伝えします。

【新規事業開発で頻出する6つの課題】

分類	主な課題
戦略・方針	ビジョンや新規事業の方針・判断軸がない
組織・人材	既存事業に最適化された評価制度、新規事業経験者の不足
プロセス	特定の方法論への依存、スタートアップの安易な模倣
社内調整	部門間の壁、意思決定スピードの遅さ
顧客理解	顧客セグメントの抽象化、課題の解像度不足
撤退判断	判断基準の曖昧さ、サンクコストへの固執

新規事業がうまくいかない構造的な3つの壁

新規事業の課題は個別の判断ミスだけで生まれるものではありません。多くの場合、企業の構造そのものに根差しています。書籍『イノベーションの再現性を高める新規事業開発マネジメント』（北嶋貴朗著、日経BP）では、新規事業がうまくいかない理由として大きく3つの構造的な壁が挙げられています。

壁①：ビジョンや方針の不在が招く「判断軸なき迷走」

全社的な新規事業開発の方針や戦略が定義されていない場合、そもそも「自社にとってどの領域の新規事業が必要か」を判断する軸が存在しません。この状態では以下のような症状が連鎖的に生じます。

投資判断の停滞：新規事業のためにいくら投資すべきか分からず、原資の確保ができない
リソースの浪費：各部署がバラバラに新規事業開発に取り組み、優先度の高いプロジェクトへの投資機会を失う
経営層と現場の乖離：現場が経営層の意図を理解できないまま不確実なプロジェクトを任され、当事者意識を持てない状態で暗中模索を続ける
プロジェクトの中止・縮小：全社戦略と合致しないために優先度が下がり、現場のモチベーションが大きく低下する

PwC Japanグループの調査でも、「全社戦略の打ち手として位置付けたうえでの新規事業推進」において、成功企業と挑戦企業の間に大きな差があることが確認されています。

また、michinaru社が実施した大企業の新規事業立ち上げ初年度の調査では、「初年度に戻るのであれば必ず実施したい取り組み」として、「経営陣との対話・パーパス理解」が最多の21件、次いで「新規事業の定義の明確化」が16件と報告されています。

このことからも分かるように、方針の不在は単なる戦略上の課題にとどまらず、現場のモチベーションや組織文化にまで影響を及ぼす根本的な問題です。企業規模が大きいほど、ビジョンとその実現に向けた方針・戦略を最初に策定する重要性が増していきます。

壁②：既存事業に最適化された組織が新規事業を阻む

多くの企業は、既存事業の運営に最適化された人事・評価の制度や仕組みの中で新規事業に取り組んでいます。しかし、新規事業と既存事業では、組織に関する考え方が根本的に異なります。

【既存事業と新規事業の組織設計の違い】

観点	既存事業	新規事業
優秀な人材の定義	指示通りに精度高く実行できる人	自走して新しい仕事を創り出せる人
評価方式	減点方式（失敗しないことが評価される）	加点方式（挑戦と学びが評価される）
成功の見返り	昇進・昇給の安定的なパス	リスクに見合うリターン設計が必要
意思決定	合議・稟議ベースで確実に	仮説ベースで素早く

michinaru社の調査でも、新規事業推進部署のミッション達成に向けて立ちはだかった壁として「ノウハウの不足」と「既存事業の非協力・部署間の壁」が上位に挙がっています。さらに、新規事業推進部署に対する社内の反応は「無関心」が最多で、特にネガティブな反応を示した層は「管理職」であったことも明らかになっています。

この構造的な歪みには、経営トップの任期の問題も関わっています。創業社長やオーナー経営者ではない場合、短期政権で終わることが多く、大きなリスクを伴う改革に踏み切りにくいインセンティブが働きます。上場企業では株主への説明責任も求められるため、短期的な業績と中長期の新規事業投資のバランスを取ることが一層難しくなります。

壁③：事業開発プロセスの不適切な運用

3つ目の壁は、事業を推進する「やり方」そのものに関する課題です。主に以下の2つのパターンが頻出します。

パターンA：特定の方法論が「目的化」する

新規事業の経験者が少ない企業では、「リーンスタートアップ」や「オープンイノベーション」といった特定の方法論を「よりどころ」にしてしまう傾向があります。本来は事業を成功させるための手段にすぎない方法論が目的化し、プロセスを回すこと自体がゴールになってしまうケースです。

パターンB：スタートアップの手法を安易に模倣する

すでに強固な既存事業の資産やブランド力、顧客基盤などの経営資源を持つ大企業が、それらをまったく活かさずにスタートアップと同じ進め方で新規事業を立ち上げるパターンです。最終的に自社の経営資源が事業の独自性や競争優位性の源泉にならなければ、どの企業でも参入できる領域で激しい競争に巻き込まれることになります。

アビームコンサルティングの2023年調査でも、新規事業開発の成功要因として「徹底的な顧客理解によるサービスの設計」が第一に挙げられており、「自社に不足している知見やスキルについては外部パートナーからも柔軟に取り込むことが、新規事業開発の成功につながる」と結論づけられています。

フェーズ別に見る新規事業の課題と失敗パターン

新規事業開発は「0→1（事業構想）」「1→10（事業化・検証）」「10→100（成長・拡大）」の3つのフェーズに大別できます。フェーズごとに論点が変わるため、自社が今どの段階にいるかを正しく把握し、それに応じた打ち手を講じることが重要です。

0→1（事業構想）フェーズの課題：「何から手をつければいいか分からない」

このフェーズで最も多い失敗パターンは、方針なき着手です。

【よくある失敗例】

「何から始めればよいか分からないので、とりあえず新規事業アイデアコンテストを開催した」
「競合他社がやっているから、慌ててオープンイノベーションの取り組みを始めた」
「何でもよいので自由に考えて」と号令をかけたが、判断軸がないため良いアイデアが残らない

【顧客セグメントと課題の解像度に関する落とし穴】

事業構想の初期に特に重要なのが、顧客セグメントの設定と課題の解像度です。

顧客セグメントが抽象的で広すぎると、深い洞察が発揮できず、尖ったプロダクトを生み出せません。「大きな事業を生み出したい」という心理が働くほど、セグメントを広く設定したくなりますが、革新的な事業を生み出す場合には、むしろ思い切って絞り込むことが重要です。絞り込みは「その顧客にしかプロダクトを提供しない」ことを意味するのではなく、「良質な初期顧客」を見極めるための行為です。

同様に、課題の解像度が低いと、そこから導かれる提供価値も曖昧になります。例えば「老後の資金準備に不安がある」という課題設定では、提供価値が「安心できる状態にする」という漠然としたものになりがちです。「現在の資産状況に応じた最適な投資商品が分かるようにする」まで解像度を上げて初めて、具体的なソリューション検討に進むことができます。

【0→1フェーズのセルフチェックリスト】

■ 全社的な新規事業開発の方針・戦略が言語化されているか
■ 自社にとっての新規事業の定義（目線・時間軸・狙う領域）が明確か
■ 顧客セグメントは具体的に絞り込まれているか
■ 課題の解像度は、ソリューション検討に移行できるレベルか
■ 想定すべき顧客を見落としていないか（意思決定者と利用者の分離など）
■ 検証結果の判断基準が、事前に関係者間で擦り合わされているか

1→10（事業化・検証）フェーズの課題：「事業が形にならない」

構想段階を経て事業化に向かうフェーズでは、「形にする力」の不足が最大の課題になります。

アビームコンサルティングの調査では、「様々な苦労を乗り越えてローンチした案件においても半数以上は黒字化を達成できていない」という結果が出ており、ローンチと収益化の間に大きな溝が存在することが改めて確認されています。

このフェーズで頻出する課題は以下の通りです。

【実行人材の不在】

多くの企業では、新規事業開発の経験者が圧倒的に不足しています。企業で働く大半の従業員は既存事業のオペレーション改善が主な業務であり、プロダクト・ライフサイクルでいう成長期や成熟期の経験しか持っていません。経営層やマネジメント層ですら、導入期の事業経験を持たないケースもあります。

この状態で、経験のないメンバーが経験のないマネジメントの下で新規事業に取り組むことになり、既存事業の論理で意思決定が行われるという構造的な歪みが発生します。

【プロダクト開発と仮説検証のジレンマ】

このフェーズでは「完璧なものを作ってからリリースする」ウォーターフォール的な思考と、「まず出して検証する」アジャイル的な思考のどちらを採るべきかで判断が分かれます。事業の性質や不確実性の度合いに応じて、ケース・バイ・ケースで臨機応変にプロセスを調整しながら体系化していくことが不可欠です。

【1→10フェーズのセルフチェックリスト】

■ 事業を形にできる実行チーム（ビジネス×テクノロジー×クリエイティブ）が編成されているか
■ 仮説検証のサイクル（構築→計測→学習）が回っているか
■ 初期顧客の獲得チャネルと手法が検証されているか
■ ユニットエコノミクス（LTV > CAC）の見通しが立っているか
■ 撤退基準・ピボット基準が事前に定義されているか

10→100（成長・拡大）フェーズの課題：「スケールしない」

プロダクトが市場に受け入れられた後の成長フェーズでは、収益性を担保しながら顧客数の拡大スピードを最大限に高めることが論点になります。

このフェーズで重要なのは、自立的な投資による成長構造の構築です。成長に必要な原資を会社全体の予算に依存し続けるのではなく、当該事業自体が生み出す利益で成長できる状態を目指す必要があります。

【自立的成長に向けた3つのアプローチ】

アプローチ	概要	市場規模への影響
顧客セグメントの拡大	初期の特定セグメントから対象を広げる	SAMの拡大（TAM内でのシェア向上）
LTVの最大化	アップセル・クロスセルで顧客単価を高める	TAM自体の定義の拡張
スイッチングコストの構築	ネットワーク効果やデータ蓄積で顧客基盤を維持・拡大する構造を築く	顧客獲得投資の効率化

PwC Japan調査が指摘するように、0→1の立ち上げ、1→10の確立、10→100の拡張のいずれにも課題があり、どのフェーズにもそれぞれ固有の壁が存在することを踏まえたマネジメントが不可欠です。

新規事業の課題を乗り越えるための実践ガイド

経営層がコミットすべき5つの判断

新規事業の成功確率を高めるためには、現場の努力だけでは限界があります。アビームコンサルティングの調査では、事業部門・コーポレート部門を問わず、役員クラスの関与が新規事業の成功確率を高めていることが確認されています。

経営層に求められるのは、以下の5つの判断です。

【1. 新規事業開発の「目線」と「時間軸」の定義】

自社にとっての新規事業とは何か——既存事業の隣接領域なのか、まったく新しい市場の創造なのか。さらに、いつまでに何を目指すのかという時間軸を明確にします。PwC Japanの調査では、多くの企業が3年で新規事業の成否を判断していることが明らかになっており、この時間軸感覚を踏まえた設計が重要です。

【2. 投資方針とリソース配分の決定】

新規事業へのリソース配分は、全社の事業ポートフォリオの中で位置づけを明確にした上で行います。経済産業省の「事業再編実務指針」（2020年）でも、既存事業の深化と新規事業の探索を同時に行う「両利きの経営」の重要性が指摘されています。

【3. 評価制度の分離設計】

新規事業に取り組むメンバーには、既存事業とは異なる評価軸が必要です。減点方式ではなく、挑戦と学びを評価する仕組みを導入することで、リスクを取って挑む人材が報われる組織を作ります。

【4. 失敗を許容する文化の醸成】

新規事業の成功確率を考えれば、多くの挑戦と失敗を経てわずかな成功が生まれる「多産多死」は前提条件です。ただし、しなくてもよい失敗を事前に予防し、避けられない失敗はなるべく早く致命傷にならない範囲に抑え、そこから得た学びを活かすことが重要です。

【5. 撤退基準の事前合意】

進捗の評価基準と撤退基準を事前に設定し、関係者間で合意しておくことは、健全な多産多死を実現するための必須要件です。基準が曖昧なまま進めると、サンクコストへの固執や政治的判断によって、本来撤退すべきプロジェクトが延命されるリスクがあります。

現場リーダーが押さえるべき課題の構造化手順

現場の事業開発リーダーが最初に取り組むべきは、自社の課題を構造的に把握し、優先順位をつけることです。

【課題構造化の4ステップ】

ステップ	やること	アウトプット
1. 現在地の特定	自社の新規事業がどのフェーズにあるかを客観的に評価	フェーズマップ
2. ボトルネックの特定	各フェーズで停滞している原因を「戦略」「組織」「プロセス」の3軸で整理	課題マトリクス
3. 優先度の決定	影響度と解決可能性のマトリクスで打ち手の優先順位を決定	アクション優先度表
4. 仮説検証計画の策定	最優先課題に対する仮説と検証方法を設計	検証計画書

アビームコンサルティングの調査が指摘するように、パートナーの選定においても「事業コンセプトの修正・転換に対して柔軟に変更や追加が行える環境であるかを事前に検討する必要」があります。課題の構造化は、自社で取り組むべき領域と外部の知見を借りるべき領域を見極めるためにも有効です。

外部パートナーを活用する際の選定観点

新規事業開発においては、自社だけで全ての機能を賄うことが難しいケースも少なくありません。TMIPの「企業の新規事業と共創に関する実態調査」（2025年）では、黒字化し継続中の新規事業の94.1%が外部との「共創」を行っていると回答しており、新規事業開発における共創の重要性が示されています。

パートナー選定の3つの判断軸

外部パートナーを選定する際には、以下の3つの観点を軸に検討することが有効です。

判断軸	確認ポイント	なぜ重要か
① 課題理解の深さ	大企業特有の制約（社内調整・リスク許容度・意思決定プロセス）を理解しているか	戦略だけでなく「実行の壁」を見越した提案ができるかの分かれ目
② 実行・具現化の機能	戦略立案にとどまらず、プロダクト開発・マーケティング・営業までカバーできるか	「絵に描いた餅」で終わらせないために不可欠
③ 当事者意識と伴走姿勢	リスクを共有し、不確実な状況でも共に考え続ける姿勢があるか	新規事業は計画通りに進まないため、柔軟に伴走できる相手が必要

共創パートナーに求めるべき要件

アビームコンサルティングの調査で示されるように、コーポレート部門が新規事業を推進する場合、多くのナレッジを外部調達して成功に導く傾向が見られます。一方で、どのようなパートナーが自社に合うかは、新規事業の不確実性の度合いや自社の保有ケイパビリティによって異なります。

以下の要件を参考に、自社の状況に合ったパートナーを見極めることが重要です。

戦略から実行までの一気通貫性：企画段階から開発・検証・グロースまでをシームレスに対応できるか
新規事業開発の専門性と実績：新規事業特有のプロセスやフレームワークを体系的に持っているか
柔軟な契約・推進体制：フェーズに応じて関与度や役割を変更できる柔軟性があるか
自社経営資源との接続性：既存事業のアセットを活かした事業開発のアプローチを提案できるか

事業共創カンパニーRelicのように、新規事業開発に特化したSaaS型プラットフォーム「インキュベーションテック」と、事業構想から開発・マーケティングまで一気通貫で伴走する「事業プロデュース」、さらに投資や協業を通じて事業を共創する「オープンイノベーション」の三位一体でサービスを提供する企業も選択肢の一つです。自社が求める機能と照らし合わせ、複数の候補を比較検討することをおすすめします。

新規事業の課題に向き合い、再現性を高めるために

マッキンゼーのグローバル調査によれば、世界のCEOの62%が新規事業の構築を自社の3大優先課題の一つに位置付けており、新規事業開発は経営戦略の中核として位置づけられています。日本企業の内部留保は2023年度末に初めて600兆円を超え、2024年度末には637兆5,316億円となり13年連続で過去最高を更新しています。日本企業には、新規事業に投資する潜在的な原資がありながら、それを成長投資へ転換する仕組みが十分に整っていないという指摘もあります。

文部科学省の全国イノベーション調査（2022年調査）によれば、対象企業のうち51%がイノベーション活動を実行していますが、実際にイノベーションを実現した企業は32%にとどまっています。活動の実行と成果の実現の間にあるギャップを埋めることこそが、今の日本企業に求められている課題です。

新規事業開発の成功確率を高めるために最も重要なのは、「再現性のある仕組み」を組織の中に構築することです。一部の先進的な企業のように、継続的に新規事業開発に取り組み続ける中で組織や人材を育てていく「新規事業開発のエコシステム」を実装できれば、中長期的には事業開発を経験した人材がミドルマネジメント、さらにはトップマネジメントへと登用されていくことになります。

大企業が変わり、大企業からイノベーションが生まれないと日本は変わらない——この信念のもと、新規事業開発という挑戦に真正面から向き合い、「しなくてもよい失敗を予防し、必要な失敗からは学びを得て次に活かす」というサイクルを回し続けることが、すべての出発点になります。

新規事業開発には「実戦に勝る教科書はない」という側面がありますが、だからこそ、先人の知見と自社の実践を掛け合わせて、再現性を少しずつ高めていく営みに価値があります。本記事で示した課題の構造化やチェックリストが、読者の皆さまの新規事業を「前へ進める」一助となれば幸いです。