新規事業の考え方とは？ 大企業が成功確率を高めるための戦略・プロセス・実行の全体像

新規事業の考え方とは、単にアイデアを生み出す手法のことではありません。全社ビジョンから逆算した戦略設計、フェーズに応じたプロセス管理、そして不確実性をコントロールしながら事業を形にする実行力——これらを統合的にマネジメントする思考の枠組みそのものです。

PwCコンサルティングの「新規事業開発の取り組みに関する実態調査2025」によると、投資回収まで至っている新規事業案件を持つ「成功企業」は全体の2割程度にとどまっています。つまり、多くの企業が新規事業に取り組みながらも、期待する成果に到達できていないのが現実です。

本記事では、大企業の新規事業開発責任者が明日から活用できる考え方の全体像を、以下の構成で解説します。

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なぜ今、新規事業の「考え方」を問い直す必要があるのか

新規事業の成功率が示す厳しい現実

新規事業開発は、決して簡単な取り組みではありません。複数の調査が、その厳しさを裏付けています。

調査によれば、大企業における新規事業の成功率は概ね20〜30%程度にとどまるとされ、裏を返せば半数以上、場合によっては8割近くが満足な成果を上げられていません。さらに収益化のハードルはより高く、アビームコンサルティングが2018年に実施した調査（年商200億円以上の780社を対象）によれば、取り組んだ新規事業のうち累損解消に至った割合は7%です。

アビームコンサルティングの2023年の調査でも、様々な苦労を乗り越えてローンチした案件においても半数以上は黒字化を達成できていないという結果が出ており、新規事業において黒字化を達成することの難しさが改めて認識されています。

こうしたデータは「新規事業は失敗して当然だから諦めるべきだ」ということを意味しません。むしろ、成功確率が低いからこそ、取り組みの「考え方」を構造的に見直す必要がある、ということを示しています。

大企業が新規事業で直面する3つの構造的課題

大企業には、スタートアップにはない豊富な経営資源があります。しかし同時に、その規模ゆえの構造的な課題も抱えています。

課題	具体的な状況	影響
複雑な社内調整	稟議・決裁の多段階プロセス、関係部署との合意形成	スピード感の喪失、市場機会の逸失
実行人材の不足	戦略を立案できても、泥臭く形にできる人材がいない	「絵に描いた餅」で終わる
リスク許容度の低さ	既存事業の成功体験に基づく評価基準、失敗への不寛容な組織風土	挑戦そのものが萎縮する

既存事業の論理やしがらみは、新規事業のスピードを殺す最大の要因です。既存の評価制度や決裁フローをそのまま適用すると、リスクを避ける力が働き、イノベーションは起こりません。

PwCの調査でも、成功企業と挑戦企業の間で大きな差があったのは、案件単体の成功率を高める動きよりも、取り組み主体である新規事業組織を強化する動きであったことが明らかになっています。つまり、個別のアイデアの良し悪し以上に、新規事業に取り組む「考え方」と「仕組み」そのものが成否を分けるのです。

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新規事業開発の考え方を支える「インキュベーション戦略」7つのSTEP

新規事業を場当たり的に始めるのではなく、全社的な方針・戦略として位置づけることが、成功確率を高める第一歩です。ここでは、新規事業開発の全体方針を策定するための考え方を、7つのSTEPで整理します。

STEP①② ビジョンの明確化と新規事業に取り組む意義の言語化

STEP①：全社ビジョンを明確にし、企業としてどこへ向かうのかを示す

新規事業開発は、あくまでもビジョン実現のための「手段」であり、「目的」ではありません。全社的なビジョンが不明確なまま「とにかく新規事業を」と号令をかけても、組織は動きません。

ビジョン策定において重要なのは、従業員やステークホルダーが「共感できるかどうか」です。合理性や客観的な妥当性ももちろん大切ですが、それ以上に、経営トップの強い意志（Will）やリーダーシップ、哲学が要となります。

魅力的なビジョンを策定するために、以下の5つの論点を確認してみてください。

論点	チェックポイント
① 有意義性	定量的な数値だけでなく、定性的な意義や価値を示しているか
② 貢献性	より良い未来や社会を創ること、社会課題の解決につながっているか
③ 具体性／独自性	誰もがイメージしやすく、自社ならではの「らしさ」があるか
④ 実現性	実現に向けた時間軸やロードマップを設計しているか
⑤ 透明性／公平性	意思決定はトップダウンでも、プロセスは透明でオープンか

マッキンゼーのグローバル調査によれば、世界のCEOの62%が新規事業の構築を自社の3大優先課題の一つに位置付けており、その傾向は年々高まっています。それだけ経営トップが新規事業に期待を寄せる時代だからこそ、ビジョンと新規事業の関係を明確に定義することが不可欠です。

STEP②：なぜ今、新規事業に取り組むかの意義を見出す

ビジョンが策定されたら、次はビジョンと自社の現状のギャップを分析します。既存事業の持続的成長だけでは「埋められないギャップ」があれば、それこそが新規事業に取り組む意義です。

ここで重要なのは、「なぜ今」というタイミングの妥当性です。新規事業には中長期の経営資源投資が必要であり、本来は既存事業が順調で企業に余裕があるときに着手するのが望ましいとされています。既存事業の収益基盤が揺らいでいるタイミングでの着手は、投資原資の確保が困難になるだけでなく、目先の売上優先で短期志向に陥るリスクもあります。

> すぐやる一歩：自社のビジョンを改めて確認し、「現在の既存事業の延長だけで実現可能か」を経営チームで議論する場を設ける

STEP③④ 投資原資の確保とテーマ・領域の定義

STEP③：既存事業の干渉を受けない投資原資を確保する

新規事業への投資を既存事業の予算と混在させてしまうと、既存事業の業績悪化に伴い真っ先に削減されるリスクがあります。新規事業専用の投資枠を確保し、既存事業の短期的な業績変動の影響を受けない形で運用することが原則です。

STEP④：どんなテーマや領域で事業に取り組むかを定義する

「何でもよいので自由にアイデアを発想してほしい」という号令がかかることは少なくありません。しかし、制約や条件がないと、かえってアイデアが出にくくなり、絞り込みも困難になります。

テーマ・領域を検討する際には、以下の2軸で自社の立ち位置を整理するのが有効です。

軸	内容	不確実性
A軸：市場／顧客	既存顧客の既存需要 → 新規顧客の潜在需要	離れるほど高い
B軸：商品／ビジネスモデル	既存商品の既存モデル → 新規商品の新規モデル	離れるほど高い

この2軸のマトリクスから、自社が取り組む領域の不確実性の度合いを可視化し、「中核領域」「隣接領域」「周辺領域」「革新領域」の4つに分類します。不確実性が高い領域ほど、リターンも大きい反面、失敗確率も高まるため、ポートフォリオとしてバランスよく配分する考え方が重要です。

> すぐやる一歩：自社の既存事業を棚卸しし、2軸のマトリクス上に現在の事業と検討中の新規テーマをプロットしてみる

STEP⑤⑥⑦ 目標・アプローチ・ポートフォリオの設計

STEP⑤：いつまでに、どの程度の目標を狙うかの目線を合わせる

PwCの調査では、売上高10億円から1兆円以上の国内企業は、中期（3年以内）の目標を測定する企業が多く、組織変更頻度も3年単位が最多でした。多くの企業が3年で新規事業の成否を判断していることが明らかになっています。

ただし、新規事業の領域や不確実性の度合いによって、適切な目標設定と評価期間は異なります。革新領域の事業を既存事業と同じ3年の尺度で評価すれば、ほとんどの取り組みが「失敗」と判定されてしまうでしょう。領域ごとに適切な時間軸と評価基準を設計することが大切です。

STEP⑥：誰が、どのようにアプローチするかを検討する

新規事業開発のアプローチは、以下のように分類できます。

アプローチ	概要	適した場面
ボトムアップ型	社員からアイデアを公募する新規事業プログラム	組織風土醸成、人材育成も兼ねる場合
トップダウン型	経営層が領域を定め、プロジェクトチームで推進	戦略的に重要な領域を短期間で検証する場合
オープンイノベーション型	外部パートナーとの協業、CVC、JV、M&A等	自社にない技術や知見を活用する場合

アビームコンサルティングの調査では、コーポレート部門が新規事業を担う場合は外部ナレッジの調達が成功要因に、事業部門が担う場合は自社のケイパビリティ活用が成功要因になる傾向が示されています。自社のどの組織が主導するかによって、最適なアプローチは変わるということです。

STEP⑦：適切なポートフォリオを組む

複数の新規事業テーマに対して、リスクとリターンのバランスを考慮した投資配分を行います。「一点集中」ではなく、不確実性の異なる複数の領域にポートフォリオとして分散投資する考え方が、中長期的な成功確率を高めます。

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フェーズ別に変わる新規事業の考え方：0→1 / 1→10 / 10→100

新規事業開発は、フェーズによって問うべき論点も必要な打ち手も大きく変わります。同じ「考え方」をすべてのフェーズに当てはめてしまうことが、多くの失敗の原因です。

0→1（事業構想フェーズ）：不確実性と向き合い、仮説を磨く

0→1は、顧客と課題を発見し、提供価値と解決策の仮説を構築するフェーズです。最も不確実性が高く、既存事業の論理が通用しにくい領域でもあります。

プロセス	目指す状態	陥りがちな罠
Insight（洞察）	質の高い課題仮説が構築できている	自社の技術やアセットを起点に「作りたいもの」から考えてしまう
Define（定義）	課題の蓋然性が検証で裏付けられている	顧客インタビューなしに、机上の仮説だけで進めてしまう
Ideation（アイデア創出）	課題を解決する提供価値や機能の仮説が構築できている	「何でも自由に」の号令で、制約なきブレストに終始する
Prototyping（検証）	顧客の受容性があり、プロダクト要件が明確になっている	完璧なプロトタイプを作ろうとして時間とコストをかけすぎる

アビームコンサルティングの調査からは、顧客課題の理解の深さが最も重要な成功要因であることが改めて認識されています。

このフェーズでは、「戦略の正しさ」よりも「仮説検証のスピードと回数」が成果を左右します。最初から完璧な製品を目指さず、MVP（実用最小限の製品）を市場に投入し、フィードバックを得て改善する手法を徹底することが重要です。ただし、検証に必要なデータすら取れないほど小さなスタートでは意味がないため、致命傷にならない範囲で大胆に動くバランス感覚が求められます。

1→10（事業創出・事業化フェーズ）：プロダクトを市場に適合させる

0→1で仮説が検証されたら、次は実際にプロダクトを開発し、初期顧客を獲得して収益化を目指すフェーズです。

プロセス	目指す状態	重要な判断軸
Development（開発）	商用プロダクトとして提供できる品質と運営体制	アジャイル型かウォーターフォール型か、事業特性に応じて選択
Launch（ローンチ）	継続利用する初期顧客・市場が見つかっている	PMF（Product Market Fit）の達成
Monetize（収益化）	ユニットエコノミクスが成立している（LTV＞CAC）	効率だけでなく、顧客獲得数とのバランス

ここで重要な考え方は、開発と事業運営を同時並行で進める「実行力」です。日本能率協会の調査でも、新規事業に力を入れていない理由として「人材不足」が最も多く挙げられています。戦略を描ける人材はいても、プロダクト開発・マーケティング・営業までを一気通貫で実行できる人材やチームを確保することは、多くの企業にとって大きな課題です。

10→100（成長・拡大フェーズ）：持続的な成長構造を築く

事業性が検証され収益化の目処が立った事業を、いかに持続的に成長させるかを考えるフェーズです。

また、このフェーズでは「自立的な投資による成長」が問われます。会社全体の投資に依存せず、当該事業自身の損益から生み出された利益で成長できる状態を目指すことが、全社への貢献性を証明し、事業の持続可能性を高めることにつながります。

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新規事業を「形にする」ための実行力と体制の考え方

既存組織の干渉を避ける推進体制の設計

成功確率を高めるためには、新規事業チームを既存組織から物理的・制度的に切り離した特区として扱うことが有効です。この特区では、評価軸を「売上」ではなく「学習量」や「行動数」に置いたり、意思決定の権限を現場リーダーに大幅に委譲したりといった特別ルールを適用します。

こうした「出島」型の推進体制は、大企業のレピュテーションリスクを回避しつつ、スピード感のある仮説検証を可能にします。評価基準や意思決定プロセスを既存事業と分離することで、「失敗を恐れて動けない」という組織的な硬直を防ぐことができます。

ワンストップで実行できる体制の考え方

新規事業を形にするためには、ビジネス（事業戦略・企画）、テクノロジー（プロダクト開発）、クリエイティブ（デザイン・UI/UX）が一体となったチーム編成が求められます。

従来の発注構造では、戦略コンサルティング・システム開発・マーケティングをそれぞれ別の企業に依頼するケースが一般的でした。しかし、新規事業開発では「朝の会議で決まった方針を、午後には実装する」というスピードが必要な場面も多く、分断された体制では機動力が失われがちです。

社内で全機能を揃えることが理想ですが、新規事業に必要な専門人材を自社だけで確保するのは容易ではありません。そこで、外部パートナーとの協業が選択肢に入ります。

外部パートナー選定時の5つの判断軸

外部パートナーを検討する際には、以下の観点で自社に合った相手を見極めることが重要です。

判断軸	チェックポイント
① 新規事業開発の専門性	新規事業特有の不確実性やプロセスに対する理解と実績があるか
② 実行力の範囲	戦略立案だけでなく、開発・マーケティング・営業まで一気通貫で対応できるか
③ 当事者意識と伴走姿勢	外注先としてではなく、事業の成功に当事者として向き合う姿勢があるか
④ 柔軟性とスピード	計画変更に対して柔軟に対応できるか、意思決定のスピードは十分か
⑤ 知見の蓄積と体系化	多くの新規事業に関わった知見が形式知化され、再現性のある方法論を持っているか

「戦略を描くこと」と「事業を形にすること」は、異なる能力です。アビームコンサルティングの調査でも、取締役・執行役員クラスの関与が成功確率を高めることが確認されており、経営層のコミットメントを得たうえで、実行まで伴走できるパートナーを選ぶことが成否を分けます。

こうした「戦略から実行までの一貫した伴走」を提供するプレーヤーの一つとして、事業共創カンパニーRelicがあります。Relicは5,000社以上の企業との新規事業開発の実績を持ち、ビジネス×テクノロジー×クリエイティブが一体となったBTC組織により、新規事業の構想から開発・グロースまでをワンストップで共創する体制を構築しています。自らリスクを取って事業の当事者となる出島共創スキーム「DUALii」や、新規事業に特化したSaaS型イノベーションマネジメント・プラットフォーム「Throttle」など、大企業の新規事業開発における構造的な課題に対応した独自の仕組みを提供しています。

もちろん、パートナー選定は自社の課題やフェーズに応じて最適な相手を選ぶべきものです。上記の5つの判断軸をもとに、複数の候補を比較検討されることをお勧めします。

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新規事業の考え方 セルフチェックリスト

ここまで解説してきた内容を踏まえ、自社の新規事業への取り組みを点検するためのチェックリストを整理します。

戦略・方針レイヤー

• ■ 全社ビジョンが明確に策定され、社内外に発信されているか
• ■ ビジョン実現のために新規事業に取り組む意義が言語化されているか
• ■ 既存事業とは独立した新規事業向けの投資原資が確保されているか
• ■ 取り組むテーマ・領域が定義され、適切な制約条件が設けられているか
• ■ 領域ごとに適切な目標水準と評価期間が設計されているか
• ■ 複数の領域にポートフォリオとして分散投資されているか

プロセス・実行レイヤー

• ■ フェーズ（0→1 / 1→10 / 10→100）に応じた評価基準と推進方法が分かれているか
• ■ 顧客課題の深い理解を起点にした仮説検証プロセスが回っているか
• ■ MVPやプロトタイプを活用した素早い検証と学習のサイクルが機能しているか
• ■ 撤退基準が事前に定義され、不適切な事業への「ゾンビ投資」を防げているか

組織・体制レイヤー

• ■ 新規事業チームが既存組織の評価基準・意思決定プロセスから適切に分離されているか
• ■ 経営層が新規事業に対して継続的なコミットメントと発信を行っているか
• ■ 事業構想から開発・マーケティング・営業までをカバーする実行体制があるか
• ■ 外部パートナーの活用方針が明確で、適切な選定基準が設けられているか

このチェックリストで空欄が多い項目があれば、そこが自社の新規事業開発における改善の優先領域と考えることができます。

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まとめ：考え方を「仕組み」に変え、挑戦を継続する

新規事業の考え方は、一人の天才的な起業家のひらめきに依存するものではありません。ビジョンから逆算した戦略設計、フェーズに応じた適切なプロセス管理、そして不確実性をコントロールしながら泥臭く事業を形にする実行力。これらを組織として体系的にマネジメントすることで、再現性のある新規事業開発が可能になります。

新規事業開発は「しなくてもよい失敗」を事前に予防して回避すること、そして「避けられない必要な失敗」はなるべく早く、致命傷にならないようにして、そこから得た学びを活かすことが重要です。

日本政府も2022年に「スタートアップ育成5か年計画」を策定し、大企業にもベンチャー企業との提携や社内ベンチャー制度の活性化を促しています。大企業を取り巻くエコシステムが整備されつつある今、新規事業開発に取り組む考え方と仕組みを磨くことは、企業の未来を左右する経営課題と言えるでしょう。

大企業がその豊富な経営資源を活かし、自社ならではのビジョンと戦略を描いて新規事業開発に挑む。その挑戦の連鎖が、日本の産業を新たなステージへと押し上げる原動力になるはずです。

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参考文献

Web：PwCコンサルティング合同会社『新規事業開発の取り組みに関する実態調査2025年』、2025年

Web：アビームコンサルティング『「新規事業取り組み実態調査」から見えた新規事業の成功と失敗を分けるもの』、2023年

Web：ダイヤモンド・オンライン『日本企業の新規事業は93%が失敗、「なぜうまく行かないのか？」に対する現状打破の第一歩とは』、2024年

Web：株式会社ソフィア『大企業の新規事業は成功率向上ではなく挑戦回数と体制構築こそがカギ』、2025年

Web：経済産業省『日本企業における価値創造マネジメントに関する行動指針』

Web：一般社団法人日本能率協会『製造業の新規事業への取り組みに関する調査』、2024年