新規事業の成功率は何%？ 調査データが示す現実と、成功確率を高める実践アプローチ

「新規事業の成功率は10%未満」——この数字を目にして、危機感を覚えた方も多いのではないでしょうか。

PwCコンサルティングが2025年に実施した約1,000社を対象とする調査によれば、1件でも投資回収まで至っている新規事業案件を持つ「成功企業」は全体の約2割にとどまり、目標とする主力事業化にまで至っている企業は1割に満たないという結果が出ています。また、アビームコンサルティングが2018年に実施した調査（年商200億円以上の780社を対象）によれば、取り組んだ新規事業のうち累損解消に至った割合は7％とされています。

しかし、この厳しい数字は「新規事業に取り組むべきではない」ということを意味しません。むしろ、成功率の低さを正しく理解した上で、「どうすれば確率を高められるか」を構造的に設計することこそが、新規事業開発の第一歩です。

本記事では、複数の調査データから新規事業の成功率の実態を明らかにし、大企業が陥りやすい失敗パターンとその回避策、そしてフェーズごとに成功確率を高める実践的なアプローチを解説します。

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新規事業の成功率はどのくらいか？ 主要調査データが示す実態

「成功」の定義で数字は大きく変わる

新規事業の成功率をめぐっては、さまざまな調査結果が存在します。しかし、その数値にはかなりの幅があります。これは、「何をもって成功とするか」の定義が調査ごとに異なるためです。

事業規模の違い、業種・業態の違い、そして成功の定義の違い（単なるリリースから黒字化、主力化まで基準が曖昧）が、成功率のばらつきを生んでいます。

主要な調査結果を整理すると、以下のようになります。

調査元	対象	成功の定義	成功率
中小企業白書（2017年）	中小企業	新事業展開の総合評価で「成功した」	約29%
アビームコンサルティング（2018年）	年商200億円以上の大企業780社	累積損失の解消	約7%
PwCコンサルティング（2025年）	売上高10億円〜1兆円以上の企業約1,000社	投資回収フェーズ以降に到達	約21%
PwCコンサルティング（2025年）	同上	主力事業化	10%未満

大企業における成功率の詳細

アビームコンサルティングが発表した調査結果によると、大手企業の新規事業が立ち上げに至る確率は45％、単年で黒字化する確率は17％、累損解消に至る確率は7％、中核事業にまで育つ確率は4％とされています。

つまり、フェーズが進むごとに成功率は急激に低下し、中核事業として企業を支える柱にまで成長する事業は極めて限定的です。

PwCコンサルティングの2025年調査でも、最終的に主力事業化までたどり着けるのは中小企業で6.4%、超大手企業であっても17.1%にとどまるという結果が示されています。

先進企業の事例に見る「一勝九敗」の現実

新規事業を作り続ける企業として知られるリクルート社は、新規事業プログラムRingを1982年から35年以上やり続けています。全応募の中で事業化フェーズに進むのは2%、そのうち黒字化するのは15%とされています。応募数を分母に置くと、黒字化に至る確率は約0.3%という計算になります。

ユニクロを展開するファーストリテイリングの柳井正氏も、著書『一勝九敗』のタイトルが示す通り、新しい取り組みの成功率は10%程度であると述べています。

これらの数字が示しているのは、新規事業開発に長けた企業であっても成功率は決して高くないという現実です。重要なのは、この前提を正しく認識した上で、組織として挑戦の回数と質を高めていく仕組みを構築することです。

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なぜ新規事業は失敗するのか？ 大企業に多い5つの構造的原因

新規事業の成功率が低い背景には、偶然や外部環境だけでは説明できない構造的な課題が存在します。特に大企業においては、その組織特性が新規事業の推進を阻む要因となりやすい傾向があります。

原因1：顧客課題の理解不足

経済産業省のデータを用いた試算でも、新規事業に「成功した」と答えた企業の約半数近くは、新規事業後も利益率が横ばいか減少しており、真の意味で収益化まで至った企業は全体の約14％程度にとどまることが指摘されています。

その一因として考えられるのが、顧客ニーズの誤認です。自社の技術や既存事業の延長線上で発想してしまい、「作れば売れるだろう」という思い込みに陥るケースは少なくありません。

原因2：意思決定のスピード不足

大企業ならではの課題として、社内の調整に時間がかかりすぎることが挙げられます。組織の規模が大きく複雑になるほど、関係者の数も増え、稟議・合意形成のプロセスは煩雑になります。

本来は投資判断を適切に行うための「ステージゲート法」なども、運用を誤ると新規事業を阻害する要因になります。大企業では「一度ゲートを通過した計画は変更不可」という硬直的な運用になりがちで、市場の変化に対応するスピードが失われてしまいます。

原因3：実行人材の不足

大企業の新規事業担当者に対する調査でも、「担い手となる人材の確保」（約39%）や「新規事業に必要な知識・ノウハウ不足」（約39%）が課題として上位に挙げられています。

新規事業開発には、既存事業とは異なるスキルセットが求められます。事業構想力、仮説検証の実行力、不確実性への耐性など、多面的な能力を兼ね備えた人材は、社内に限れば希少な存在です。

原因4：既存事業との軋轢

特に大企業においては、既存事業とのカニバリゼーション（共食い）が懸念され、社内の協力を得られないばかりか、邪魔者扱いされてしまうことさえあります。既存事業の担当者から見れば、新規事業に経営資源を割かれることは自部門のリスクでもあるため、構造的に協力体制が築きにくいのです。

原因5：撤退判断の遅れ

多くの日本企業では一度プロジェクトが始まると「撤退」が失敗とみなされ、ズルズルと投資を続けて傷口を広げてしまうケースが散見されます。

中小企業白書のデータでも、新事業を中止・撤退した時期を見ると、損失が軽い企業ほど早い段階で中止・撤退を決断していることが分かっています。撤退は敗北ではなく、限られた経営資源を次の挑戦に振り向けるための戦略的判断です。

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新規事業の成功率を高める7つの実践アプローチ

成功率の低さを所与の前提とした上で、組織としてどのように確率を高めていけるのか。ここでは、調査データや実務の知見に基づく7つのアプローチを解説します。

アプローチ1：経営トップの強いコミットメントを獲得する

新規事業開発において、経営トップのコミットメントは最重要の成功要因です。書籍『イノベーションの再現性を高める 新規事業開発マネジメント』（北嶋貴朗著）でも、「経営トップの強いコミットメント」と「中長期の時間軸で健全な多産多死に取り組み続けること」が、再現性のある新規事業開発を実現する前提条件として明示されています。

経営層のコミットメントが弱い場合、以下の問題が連鎖的に発生します。

• 現場が経営層の意図や新規事業に取り組む意義を理解できないまま、暗中模索に陥る
• 全社的な方針や戦略と合致しないため、プロジェクトの優先度が下がり縮小・中止に追い込まれる
• 結果として現場のモチベーションが低下し、挑戦しやすい組織文化の醸成が大きく阻害される

アビームコンサルティングの調査でも、役員クラスの関与が成功確率を高めていることが確認されています。経営トップが全社ビジョンを明確にし、なぜ今、新規事業に取り組むのかのストーリーを語り続けることが不可欠です。

明日からできる一歩： 経営層との定例報告の場を設け、新規事業の「進捗」だけでなく「学び」を共有する仕組みを設計しましょう。

アプローチ2：既存事業から独立した投資原資を確保する

新規事業への投資が既存事業の業績に左右されてしまうと、中長期的な取り組みが困難になります。書籍でも「既存事業の業績や状況に左右されずに中長期で新規事業に投資していくために、投資原資は既存事業向けのものと明確に切り分け、影響を受けない形で確保する必要がある」と指摘されています。

また、投資のタイミングも重要です。書籍では、イノサイト社のスコット・D・アンソニー氏の指摘として「イノベーションの緊急性が高まれば高まるほど、イノベーションを実施するための能力は低下してしまう」という逆相関の関係が紹介されています。既存事業が順調で企業に余裕がある時に着手することが理想的です。

チェックリスト：投資原資の確保

• ■ 新規事業への投資枠は、既存事業の予算と明確に分離されているか
• ■ 中長期（3〜5年）で継続投資できる原資が確保されているか
• ■ 既存事業の業績悪化時にも、新規事業投資が維持される仕組みがあるか

アプローチ3：顧客課題の深い理解から始める

2017年版中小企業白書の分析では、新事業展開に成功している企業ほどマーケティングに関する課題にしっかり取り組んでおり、中でも市場ニーズの把握に強みを持つ企業が成功していることが示されています。

さらに、現場の営業担当だけでなく、経営の中枢を担う部門が市場ニーズの把握に取り組んでいる企業の方が、新事業展開の成功確率が高いという傾向も確認されています。

顧客への深い洞察は、新規事業のアイデア段階から一貫して求められます。書籍でも「アイデアとは既存の要素の新しい組み合わせ以外の何ものでもない」（ジェームス・W・ヤング）という原則が紹介されており、顧客の声という一次情報をもとに仮説を構築し、検証を繰り返すプロセスが重要です。

アプローチ4：MVPとプロトタイピングで仮説検証を高速化する

「千三つ」と言われる新規事業の世界で生き残るには、一発必中を狙うのではなく、修正の回数を稼ぐことが重要です。最初から完璧な製品を目指さず、MVP（実用最小限の製品）を市場に投入し、フィードバックを得て改善する「リーンスタートアップ」の手法が有効です。

書籍でも、プロトタイピングの反復の重要性が強調されています。任天堂のWiiでは約1,000台、ダイソンの掃除機では5,127台の試作品が制作されたという事例が紹介されており、「顧客の受容性」と「解決策の有効性」が証明できるまで何度も繰り返すことが求められます。

また、クラウドファンディングや事前予約販売を活用したプロトタイピングも有効な手法です。実際に顧客が身銭を切ることで受容性を証明してくれるため、信憑性の高い検証結果が得られるというメリットがあります。

アプローチ5：「出島」型の独立組織で推進する

「出島」では、評価軸を「売上」ではなく「学習量」や「行動数」に置いたり、意思決定の権限を現場リーダーに大幅に委譲したりといった特別ルールを適用します。既存事業の評価基準や意思決定プロセスから新規事業を切り離すことで、スピード感のある仮説検証が可能になります。

書籍でも「完璧なものを作ろうとして時間をかけすぎるよりも、ある程度の柔軟性を持たせて運用しながら改善するという姿勢で臨んだ方が不確実性の高い新規事業においては適切」と述べられています。

アプローチ6：「健全な多産多死」の仕組みを設計する

成功確率が低い以上、企業には多数の新規事業テーマに並行して取り組むことと、成功率自体を上げるための工夫が不可欠です。

PwCの2025年調査でも、成功企業と挑戦企業の間で推進案件数に有意な差が見られ、成功企業の方が4案件以上と多いことが確認されています。

ポートフォリオの考え方で複数の事業テーマを並行して進め、早期に見込みのないものは撤退し、有望なものにリソースを集中させるというアプローチが有効です。

書籍では、新規事業への投資領域を「中核領域」「隣接領域」「周辺領域」「革新領域」に分類し、不確実性の高さに応じてリソース配分を設計する考え方が提唱されています。

アプローチ7：失敗からの学びを組織知に変換する

PwCの調査では、成功企業は案件自体の推進だけでなく、企画・管理機能を強化することで成功確率を高めていることが示されています。具体的には、事務局体制の整備、戦略活動自体への予算割り当て、スキル管理機能の設置などが挙げられます。

書籍でも「ケース・バイ・ケースの特殊解が頻出する新規事業開発とはいえ、多くの企業を見ていると共通してぶつかる壁や課題が存在する」と指摘されており、失敗から得た学びを暗黙知のままにせず、形式知化して組織に蓄積していくことが、成功確率を構造的に高める鍵となります。

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フェーズ別に見る「成功確率を上げるチェックリスト」

新規事業開発は、フェーズによって求められる論点が異なります。書籍では「3つのフェーズ・7つの検証項目・10のプロセス」として体系化されており、ここではその考え方をベースに、各フェーズで押さえるべきポイントを整理します。

Concept（事業構想）フェーズ：0→1

このフェーズでは、「顧客と課題」「提供価値と解決策」の仮説を構築し、検証していくことが中心となります。

チェック項目	確認ポイント
顧客と課題の解像度	顧客像や顧客セグメントは明確か。課題は構造的で、今後も継続・拡大するか
市場規模・ポテンシャル	課題の質（広さ×頻度×深さ）が高く、事業として取り組む意義があるか
提供価値と解決策の整合性	課題に対する解決策として筋が通っているか。顧客の受容性を示す声や反応があるか
自社で取り組む意義	自社のビジョンや戦略と親和性があり、自社のアセットを活用できるか
独自性・優位性	競合や代替品と比較して明確な差別化ポイントがあるか

PwCの調査では、多くの企業が3年で新規事業の成否を判断していることが明らかになっています。このフェーズにおいては、「3年後に投資回収が見えるか」を意識しつつ、仮説検証のスピードを上げることが重要です。

Creation（事業創出・事業化）フェーズ：1→10

このフェーズでは、プロダクトを開発し、初期顧客を獲得し、収益化（マネタイズ）していくことが求められます。

チェック項目	確認ポイント
プロダクト品質	商用として提供できる品質や運営体制が整っているか
初期顧客の獲得・定着	プロダクトに満足し継続利用する顧客や市場が見つかっているか
ユニットエコノミクスの成立	LTV（顧客生涯価値）がCAC（顧客獲得コスト）を上回る状態か
チーム体制	事業に必要な能力を備えた人材やパートナーを含む体制が構築できているか
撤退基準	事前に合意された撤退基準が設定され、運用されているか

Complete（成長・拡大〜完成）フェーズ：10→100

このフェーズでは、事業を持続的に成長させ、全社戦略との親和性を高めていくことが焦点となります。

書籍では、自立的な成長を実現する3つのアプローチとして、①顧客セグメントの拡大、②アップセル・クロスセルによるLTVの最大化、③ネットワーク効果やデータ蓄積によるスイッチングコスト向上が挙げられています。

PwCの調査でも、拡張フェーズのリリース段階から投資回収達成の段階で停滞が見られることが指摘されており、「1→10」から「10→100」への移行が大きな壁となっています。

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外部パートナーの選び方：自社に合った共創体制の構築

新規事業開発を自社リソースだけで完結させることが難しいケースも多くあります。アビームコンサルティングの調査でも、特にコーポレート部門が新規事業を担う場合は、多くのナレッジを外部から調達して成功へ導いていることが確認されています。

外部パートナー選定の判断軸

外部パートナーを検討する際は、以下の観点から自社のニーズとの適合度を見極めることが重要です。

判断軸	確認すべきポイント
対応フェーズ	戦略立案（0→1以前）、事業構想〜事業化（0→1、1→10）、グロース（10→100）のうち、どのフェーズに強みがあるか
実行力の有無	戦略策定にとどまるか、プロダクト開発やマーケティング・営業まで一気通貫で伴走できるか
当事者意識	アドバイザーとしての立場か、共同でリスクを取るパートナーとしての立場か
業界・領域の知見	新規事業開発に特化した知見と実績があるか
体制の柔軟性	フェーズの変化に応じて、チーム構成やスコープを柔軟に組み替えられるか

戦略立案と実行の間には、しばしば大きなギャップが生じます。「正しい戦略」を策定しても、それを形にできなければ事業は前に進みません。新規事業の成功確率を高めるためには、戦略と実行を一体として推進できる体制を構築することが求められます。

事業共創カンパニーRelicの取り組み

こうした「戦略から実行まで一気通貫で伴走する」アプローチの一例として、事業共創カンパニーRelicの取り組みがあります。Relicは、2015年の創業以来、大企業からスタートアップまで5,000社以上の新規事業開発に携わり、新規事業開発に特化したSaaS型プラットフォーム「インキュベーションテック」、課題に一気通貫で伴走する「事業プロデュース」、投資や協業を通じて事業を共創する「オープンイノベーション」の三位一体で、新規事業開発のあらゆるフェーズを共創しています。

書籍『イノベーションの再現性を高める 新規事業開発マネジメント』の著者でありRelicの代表でもある北嶋貴朗氏は、「上流の概念や理論だけでなく、事業開発の現場における泥臭く地道な実践や実行を積み重ねること」の重要性を強調しています。Relicでは、ビジネス（B）×テクノロジー（T）×クリエイティブ（C）が一体となった「BTC組織」により、事業構想から開発・マーケティング・営業までをワンストップで提供する体制を構築しています。

また、Relicが事業主体となって事業開発・検証を推進し、その後クライアント側で事業化する出島共創スキーム「DUALii」など、大企業特有の制約を踏まえた独自のアプローチも展開しています。

ただし、すべての企業にとってRelicが最適とは限りません。自社のフェーズや課題、組織の状況に応じて、複数のパートナー候補を比較検討することが重要です。パートナー選定の判断軸として前述のチェックポイントをご活用ください。

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新規事業の成功確率を高めるために、今日から始められること

新規事業の成功率が低いことは、数々の調査データが示す事実です。しかし、成功の原則にのっとって事業を構築し、継続的に生み出す仕組みをつくることで、成功率を高めていくことは可能です。

本記事で紹介した内容を整理すると、成功確率を高めるための要点は以下の通りです。

1. 現実を正しく認識する：新規事業の成功率は7%〜29%。「一勝九敗」が前提であることを組織全体で共有する
2. 経営トップがコミットする：方針・戦略を明確にし、ストーリーとして語り続ける
3. 投資原資を確保する：既存事業とは独立した中長期の投資枠を設ける
4. 顧客課題を深く理解する：仮説検証を高速で回し、顧客の声を羅針盤にする
5. 独立した推進体制を構築する：「出島」型の組織で、既存事業の制約から新規事業を切り離す
6. 健全な多産多死を実装する：複数テーマに並行投資し、撤退基準も事前に設計する
7. 学びを組織知に変換する：失敗も含めたナレッジを蓄積し、次の挑戦に活かす

書籍でも「新規事業に失敗はつきものですが、しなくてもよい失敗は事前に予防して回避すること、そして避けられない必要な失敗はなるべく早く、致命傷にならないようにして、そこから得た学びを活かすことが重要」と述べられています。

日本企業には、世界に誇れる技術や伝統・文化、優秀な人材をはじめとする経営資源がいまだに多く残っています。しかし、そのポテンシャルの多くはまだ活かしきれていないのが現状です。新規事業開発は、その眠れる力を呼び覚まし、次の時代の柱を創り出す挑戦です。

成功率の低さに尻込みするのではなく、正しい認識と実践的な仕組みを武器に、一歩ずつ前に進めていきましょう。

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参考文献

Web：PwCコンサルティング『新規事業開発の取り組みに関する実態調査2025年』（2025年）

Web：アビームコンサルティング『「新規事業取り組み実態調査」から見えた新規事業の成功と失敗を分けるもの』（2018年）

Web：ダイヤモンド・オンライン『日本企業の新規事業は93%が失敗、「なぜうまく行かないのか？」に対する現状打破の第一歩とは』（2024年）

Web：才流『新規事業がPMFできない12の理由～失敗から学ぶ、PMFに必要な行動～』

Web：中小企業庁『2017年版 中小企業白書 第2部 第3章 新事業展開の促進』（2017年）

Web：PwCコンサルティング『戦略的新規事業への道筋 拡張フェーズに潜む「見えない壁」』（2025年）

Web：りそなBiz『企業の成長に不可欠な新規事業、知られざる「勝ちパターン」とは？——『マッキンゼー新規事業成功の原則』より』（2025年）