新規事業の人事評価制度｜既存事業との違い・設計の原則・フェーズ別の評価基準を解説

新規事業開発に取り組む大企業の多くが、評価制度の壁に直面しています。既存事業の成果主義をそのまま適用すれば、不確実性の高い新規事業の担当者は「成果が見えない」と評価されやすく、挑戦への意欲を失ってしまいます。

パーソル総合研究所の調査によると、企業の新規事業開発の主要課題として「人材確保」「知識・ノウハウ不足」「意思決定スピードの遅さ」とともに「新規事業開発に適さない評価制度」が挙げられています。さらに、人事部が積極的に新規事業開発に関与しているのは約3割にとどまるものの、人事部の関与と新規事業開発の成功は強く関連していることが明らかになっています。

本記事では、新規事業に適した人事評価制度の設計原則から、フェーズ別の評価指標、よくある失敗パターンと回避策まで、実務で使える判断軸を体系的に解説します。

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なぜ新規事業に専用の人事評価制度が必要なのか

既存事業の評価制度が新規事業を阻む構造的な理由

大企業の人事評価制度の多くは、既存事業の安定運用を前提に設計されています。売上目標の達成率、コスト削減額、KPIの進捗率——いずれも「予測可能な業務」に最適化された評価軸です。

しかし、新規事業開発は本質的に不確実性が高く、短期間での売上や利益を期待すること自体が構造的なミスマッチを生みます。従来の評価制度は、新しいアイデアの提案や新たな挑戦を評価するよりも、安定した成果を上げることを重視するものが多くなっています。その結果、イノベーションにつながる挑戦が評価されず、失敗によって評価を下げる恐れが高いのであれば、イノベーションを起こしたいという従業員の意欲は高められません。

書籍『イノベーションの再現性を高める 新規事業開発マネジメント』（北嶋貴朗著）でも、新規事業開発において「リスクを取って挑戦する人が正しく評価され、報われる社会」の実現が重要なテーマとして示されています。既存事業の「減点主義」を新規事業にそのまま適用すれば、優秀な人材ほど新規事業への参画を回避するという逆選択が生じかねません。

観点	既存事業の評価	新規事業に求められる評価
時間軸	四半期～半期	1年～3年以上
主な評価指標	売上・利益・KPI達成率	仮説検証の数と質・学習速度
失敗の扱い	減点要因	学習機会として加点対象
評価者	直属の上司（事業部長等）	新規事業に知見を持つ人物
報酬との連動	短期業績連動	中長期のマイルストーン連動

調査データに見る「評価制度」と新規事業成功の相関

パーソル総合研究所の調査では、300名以上の企業における新規事業開発の成功率は30.6%にとどまり、従業員規模や売上高の大きい企業ほど実施率は高いものの成功度には差がみられず、経営基盤の安定した大企業においても成功が難しい現実が明らかになっています。

成功確率の低い新規事業開発では、トライ＆エラーを要するため、迅速な意思決定ができる体制が必要であり、評価制度も減点評価ではなく担当者のトライ＆エラーを促すことが求められます。

また、PwC Japanの2025年の調査によると、事業開発プロセスのうち1件でも投資回収まで至っている「成功企業」は全体の2割程度であり、目標とする主力事業化にまで至っている企業は1割に満たないという厳しい現実があります。多くの企業が3年で新規事業の成否を判断していることも明らかになっており、評価制度の時間軸設計が成否に直結することがうかがえます。

NEDO・オープンイノベーション協議会の調査でも、日本企業の課題として「成果の評価・報酬のばらつきが少なく、突出した人材を適正に評価できない制度」が指摘されています。

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新規事業の人事評価で押さえるべき5つの基本原則

新規事業担当者の人事評価を設計する際に、まず理解しておくべき基本原則を5つに整理します。

原則1：既存事業と「複線化」した評価トラックを設ける

新規事業やイノベーションに従事する従業員の貢献や成果を適切に評価するには、成果や貢献はもちろん、成長と学びの機会としての価値を認識し、既存事業とは異なる制度を運用する「複線化」が解決策となりえます。

具体的には、新規事業担当者専用の等級・評価・報酬のトラックを設け、既存事業と同じ物差しで比較されない仕組みを構築します。ただし、完全に切り離すのではなく、既存事業との接続点（兼務比率の評価、復帰後のキャリアパス等）も設計しておくことが運用上のポイントです。

原則2：「プロセス評価」と「学習指標」を評価項目の中核に据える

プロセス評価とは、成果に至るまでの”過程”に着目し、そこにどのような価値が存在したかという視点から判断する評価の考え方であり、人材育成にも有効とされる評価法です。

新規事業開発では、最終成果（売上・利益）よりも、「正しい検証プロセスを踏んでいるか」「仮説の質が向上しているか」「顧客理解が深まっているか」といったプロセスの質を評価することが重要です。

原則3：「加点主義」を基調とし、挑戦の母数を増やす設計にする

加点評価は、一般社員のモチベーション向上、特に近年ではチャレンジ精神や創造性の醸成のために利用されることが多く、大企業など新卒社員を常時多く採用する企業や、業務に創造性・独自性を要求される組織で導入されるケースが多いとされています。

ただし、加点主義のみでは、組織や上司が望む方向への行動変容という意味での人材育成が効果的に実施できないリスクもあります。そのため、新規事業評価においては「挑戦と学習に対する加点」を明確に設けつつ、検証の質やプロセスの適切さについては建設的なフィードバックを組み合わせる運用が実践的です。

原則4：評価者に新規事業開発の経験・知見がある人材を配置する

既存事業とは全く異なる事業の柱を作りたいのに、いつのまにか既存事業の延長上になってしまうのは、評価基準が売上高や投資額など整合性がなく、ばらばらになるためだと指摘されています。

新規事業の評価者には、事業開発の不確実性を理解し、仮説検証の質を見極められる人材が必要です。既存事業の業績管理に長けた管理職が必ずしも適任とは限りません。社内の新規事業経験者や、外部アドバイザーを評価プロセスに組み込むことも有効な選択肢です。

原則5：評価サイクルと事業フェーズを同期させる

前述のとおり、新規事業は既存事業と時間軸が大きく異なります。半期ごとの定期評価だけではなく、ステージゲート（段階的な移行判定）と連動した評価サイクルを設計することで、事業の進捗と人材評価の整合性を高められます。

書籍『新規事業開発マネジメント』では、新規事業開発プロセスを「Concept（事業構想：0→1）」「Creation（事業創出：1→10）」「Complete（成長・拡大：10→100）」の3フェーズに体系化しており、各フェーズの移行判定時に人事評価を連動させる設計が有効です。

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フェーズ別に見る新規事業の人事評価指標

Concept（事業構想）フェーズ（0→1）の評価指標

このフェーズでは、事業アイデアの創出から顧客課題の検証、プロトタイピングまでを行います。売上は原則ゼロの段階であり、業績評価の適用はほぼ不可能です。

評価カテゴリ	具体的な指標例	ウエイト目安
課題発見力	顧客インタビュー件数、課題仮説の質と更新回数	30%
検証スピード	仮説検証サイクルの速度、ピボット判断の適時性	25%
巻き込み力	社内外ステークホルダーとの協働実績	20%
学習・成長	獲得した知見の言語化、ナレッジ共有への貢献	15%
戦略整合性	全社ビジョン・インキュベーション戦略との一致度	10%

Creation（事業創出・事業化）フェーズ（1→10）の評価指標

プロダクトの開発・ローンチから初期顧客の獲得、収益モデルの検証までを担うフェーズです。徐々に定量的な成果も見え始めますが、既存事業の基準で判断するにはまだ早い段階です。

評価カテゴリ	具体的な指標例	ウエイト目安
プロダクト実現力	MVP開発の完了、商用版リリースの品質	25%
初期顧客の獲得	顧客数、継続利用率、NPS等の初期トラクション	25%
収益モデルの検証	ユニットエコノミクスの成立度（LTV > CAC）	20%
チーム構築・組織力	必要人材の確保、チームの機能性	15%
プロセスの質	KPI設計の適切さ、撤退基準の明確さ	15%

Complete（成長・拡大）フェーズ（10→100）の評価指標

事業の収益性と成長性が見えてきた段階では、既存事業に近い定量評価の比重を高めつつも、新規事業特有の観点を残すことがポイントです。

評価カテゴリ	具体的な指標例	ウエイト目安
事業成長	売上成長率（CAGR）、市場シェア拡大	30%
収益性	営業利益率、投資回収進捗	25%
持続可能性	自立的な成長構造、スイッチングコストの構築	20%
全社貢献	全社KGI/KPIへの貢献度、他事業とのシナジー	15%
組織・人材育成	後進の育成、ナレッジの組織資産化	10%

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新規事業の人事評価制度 設計チェックリスト

以下のチェックリストは、自社の新規事業向け人事評価制度を設計・見直す際にご活用ください。

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よくある失敗パターンと回避策

失敗パターン1：既存事業の評価基準をそのまま適用する

症状：新規事業担当者が「売上が立たない」ことを理由に低評価を受け、優秀な人材が新規事業への配属を避けるようになる。

失敗パターン2：「任せた」と言いながら権限と評価が伴わない

「新規事業を成功させるのは斬新なアイデアではなく巻き込み力」であり、「新規事業の敵は『社内』にあり」と指摘する研究もあります。権限を付与しながら評価基準は既存事業のままという矛盾が、担当者を孤立させます。

失敗パターン3：成果が出る前に評価サイクルが回り、担当者が疲弊する

多くの企業が3年で新規事業の成否を判断する一方で、四半期ごとの既存事業の評価サイクルに新規事業を組み込むと、「まだ結果が出ない」という状態が何度も繰り返されます。

失敗パターン4：新規事業後の「帰る場所」がなくなる

プログラム終了後に「引き取ってくれる事業部がない」などの問題に直面した参加者が孤軍奮闘の結果、路頭に迷っているような状況はマネジメントの問題であると指摘されています。

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評価制度と連動させるキャリアパス・報酬設計の考え方

新規事業経験を「経営人材への登竜門」として位置づける

新規事業開発の経験は、事業構想、仮説検証、チームビルディング、社内外の折衝など、経営に必要な能力を総合的に鍛える場です。書籍『新規事業開発マネジメント』でも、新規事業開発のエコシステムが実装されれば「中長期的には社内に事業開発を経験して成長した人材が増え、いずれそのような人材がミドルマネジメントやトップマネジメントに数多く登用されていく」というビジョンが示されています。

人事制度の設計においては、以下のような接続を検討してください。

• 昇進・昇格要件への組み込み：管理職以上の昇格要件に「新規事業開発の経験」を加える
• ローテーションの一環としての位置づけ：将来の経営幹部候補のキャリアパスに、新規事業担当期間を組み込む
• 新規事業経験者の評価ポイント：復帰後の既存事業においても、「不確実な状況での意思決定力」「0から1を創る構想力」を評価軸に加える

報酬制度の設計ポイント

新規事業担当者の報酬設計では、基本給は既存事業と同等以上を維持しつつ、事業の成功に連動する変動報酬を設けることが一般的です。

イントレプレナーに対するリターンを適切に提供するために、新規事業の成功に応じた報酬やキャリアパスを設計することが、イントレプレナーのモチベーション向上と新規事業への挑戦促進に有効だとされています。

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新規事業の評価制度構築を前に進めるために

人事部門と新規事業部門の連携が成否を分ける

人事部が積極的に新規事業開発に関与しているのは約3割ですが、挑戦を推奨・評価する人事評価制度の構築や、社内知見を共有する仕組みの構築などの施策が新規事業開発の成功に寄与することが明らかになっています。

新規事業の評価制度は、人事部門が単独で設計するものではなく、新規事業開発の実務を深く理解したうえで、経営層・事業開発部門・人事部門が三位一体で構築するものです。

外部の知見を活用する選択肢

自社内に新規事業開発と人事制度設計の両方に精通した人材がいない場合は、外部パートナーの知見を活用することも現実的な選択肢です。

パートナー選定にあたっては、以下のような観点を参考にしてください。

選定観点	チェックポイント
新規事業の実務理解	事業構想から事業化・グロースまでの実務経験があるか
組織・制度設計の知見	大企業の人事制度や組織開発に関する知見があるか
伴走の範囲	戦略策定だけでなく、制度運用まで伴走できるか
実績の再現性	複数企業での実績があり、パターンとして体系化されているか

たとえば、事業共創カンパニーRelicでは、新規事業開発に特化したSaaS型プラットフォーム「インキュベーションテック」、一気通貫で伴走する「事業プロデュース」、投資や協業による「オープンイノベーション」の三位一体で、大企業からスタートアップまで5,000社以上の新規事業を共創してきた実績があります。Relicのアプローチの一つとして、インキュベーション戦略の策定から組織・人事制度の設計までをカバーする取り組みがあり、新規事業開発プロセスの設計と人事評価の連動を一貫して検討できる点が特徴です。

ただし、評価制度の設計は各社の経営方針・組織文化・事業戦略と深く結びつくものであり、自社の文脈に合った制度を構築することが最も重要です。外部パートナーはあくまで「共に考え、形にする」存在として活用するのが望ましいでしょう。

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まとめ：挑戦する人が正しく評価される仕組みが、新規事業の成功確率を高める

新規事業の人事評価制度は、単なる人事施策ではなく、企業の新規事業開発戦略そのものの根幹をなす仕組みです。

既存事業の延長で評価し続ける限り、新規事業に挑戦する人材は報われず、挑戦の母数は増えません。新規事業開発の経験やノウハウをもつ人材は決して多くなく、外部からの採用や業務委託はもちろん、社内の人材発掘や長期的な育成、配置などトータルな人材マネジメントが必要です。

新規事業開発において「リスクを取って挑戦する人が正しく評価され、報われる」仕組みを構築すること。それは、企業の未来を創る投資にほかなりません。本記事で解説した設計原則やチェックリストを参考に、まずは自社の現状を棚卸しするところから始めてみてはいかがでしょうか。

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参考文献

Web：パーソル総合研究所『企業の新規事業開発の成功要因における組織・人材マネジメントの重要性』、2022年

Web：PwC Japanグループ『新規事業開発の取り組みに関する実態調査2025年』、2025年

Web：NEDO・オープンイノベーション・ベンチャー創造協議会（JOIC）『オープンイノベーション白書 第三版（概要版）』

Web：田中聡・中原淳 著『「事業を創る人」の大研究』クロスメディア・パブリッシング、2018年

Web：経済産業省『通商白書2017年版 第2節 我が国のイノベーションの創出に向けた課題』、2017年

Web：日本の人事部『プロセス評価とは』

Web：WEB労政時報『加点評価』