その強みは本当に強みですか？

強みを正しく理解することの重要性

戦略に関する書籍の大半で、自社の強みを活かすことの重要性が説明されています。新規事業の構想でも、既存事業のテコ入れでも、SWOT分析を行うのは定石中の定石です。強み/弱み、機会/脅威を網羅的に整理するこのフレームワークをご存知の方も多いでしょう。

SWOT分析が現在も有効なフレームワークであることに変わりはありません。ですが、環境の変化が速い昨今、過去の成功要因/体験を強みとして認識し、誤った戦略を導き出してしまう危険性が増しています。
今回は強みと弱みの関係性、誤った強みを認識してしまう原因、正しい強みを認識するための対策を見ていきましょう。

強みと弱みは紙一重

セブン銀行は、ATMのコストを抑えたいニーズを持つ銀行と提携することで手数料収入を獲得しています。国内店舗数1位というセブンイレブンの強みを活かし、多くのATMを設置し、多くの手数料収入を稼ぐビジネスモデルです。ただし、今後金利が上昇した場合には、ATM内にお金を眠らせておくより融資した方が収入が大きくなるかもしれません。また、そもそも電子マネーが拡大すると現金を引き出すことが減り、手数料収入が減ることも想定されます。現在の外部環境に目を向けると、店舗数やATM数が必ずしも強みになるとは限らないと言えるでしょう。

画像出典:セブン銀行 Account Page | LINE

他の事例も見てみましょう。インターネットが今ほど発達しておらず、自動車事故・故障も多かった時代、自動車ディーラーにとっては販売店を多く構えていることが強みでした。しかし、インターネットが発達した現在、消費者は販売店に行かずとも自動車の情報を収集することができるようになりました。また、安全機能が発達した結果、事故が減り、修理をしてくれる販売店が近くになくとも不便を感じる機会が少なくなりました。現在、販売店を多く構えていることは、固定費負担が多いという弱みになりつつあります。

コア・リジディティ

では、なぜ誤った強みを認識してしまうのか？
強みは自社の制度や価値観などと合わさって形成されていきます。そのため、強みは他社に模倣されにくい一方、何か問題があっても簡単には解体できない特性を持っています。複雑に形成されているために、一部分だけを変えることは難しく、むしろ慣性によって強化される方向に進んでしまいがちなのです。
それを説明したのが、ハーバード大学のドロシー・レオナルドが唱えた「コア・リジディティ（硬直性）」です。

　「コア・コンピタンスの中でも競争優位の源泉となる知識資産をコア・ケイパビリティと呼び、事業環境が変化した場合には、企業の優位性（コア・ケイパビリティ）がたちまち硬直性（コア・リジディティ）へと一変してしまう」。

出典：『グロービスMBA経営戦略』

企業がある経験を通して強みを発見すると、社内に蓄積される知識や、知識の蓄積を方向づける仕組み（評価制度や育成制度など）もその強みに合わせた固定的なものになり、コア・ケイパビリティがコア・リジディティになってしまうのです。

では、どうするか？

そこで、我々はどうすべきでしょうか？鍵となるのは「強みを見極める軸を持つこと」と「強みの前提条件を記録すること」の二つです。それぞれ説明させていただきます。

強みを見極める軸を持つこと

まず、「強みを見極める軸を持つこと」について、強みを洗い出した後、それが以下の要件を満たしているか確認します。

1. KSF（Key Success Factor：事業の主要成功要因）/KBF（Key Buying Factor：顧客の購入決定要因）と結びついていること
2. その強みが競合よりも優れていること

1 について、その強みがKSFまたはKBFに結び付いていなければ、強みとは言えません。当たり前のことですが、この視点を持つことによって、「以前、自社のX戦略ではこの強みを押し出して成功した」、「以前、X市場を狙ったときは多くの顧客が購入してくれた」という過去の成功体験に対して、現在も意味があるのかどうかを確認することができます。
2 について、その強みがKSF/KBFと結び付いていたとしても、競合と同レベル、もしくは競合よりも劣っている場合、強みにはなりません。単に自社が持っているもの/経験してきたことが強みになるのではなく、競合と比べて優位のときに初めて強みとなるのです。

強みの前提条件を記録すること

また、上記の視点を通して強みを見極めた後、「強みの前提条件を記録すること」が大切です。その時点の法規制/市場/社会情勢/技術など、その強みが強みである前提条件を併せて記録するようにしています（「PEST分析」のフレームワークが参考になりますので、こちらの記事も参照ください）。たかが「記録」と思われるかもしれませんが、「記録」がなければ、戦略実行の結果を無意識に都合よく解釈してしまいがちです。戦略実行前に前提条件を文章として記録し、参照しやすい状態にしておくことが重要です。

このように「強みを見極める軸を持つこと」と「強みの前提条件を記録すること」。それらを愚直に実行することが正しい強みの認識につながり、ひいては戦略策定力の向上につながると考えています。