経営戦略策定に役立つ「アンゾフの成長マトリクス」とは？

ビジネスの成長戦略を計画する上で、戦略の特徴やリスクを把握することは重要です。今回は「アンゾフの成長マトリクス」というフレームワークをご紹介します。このフレームワークは新たな戦略を検討する上で有効な手法の一つです。また、自社の戦略を直感的に整理・理解するのに有効なものでもあります。

アンゾフの成長マトリクスとは

アンゾフの成長マトリックスとは、イゴール・アンゾフ(1918－2002)氏によって提唱された、事業の成長・拡大を図る際に用いられるマトリクスのことを言います。

「市場」と「製品」、「既存」と「新規」という4つの要素を組み合わせたフレームワークに自社がおかれている状況や今後の展開を当てはめることで、市場戦略を立てやすくなります。

出典：アンゾフの成長マトリクスとは？自社事業の成長戦略を考えるフレームワークをやさしく解説！

新規事業開発における「アンゾフの成長マトリクス」の意義

「アンゾフの成長マトリクス」は新規事業開発を検討する際にどう役立つのでしょう。

大きなメリットとして、取り組むべき新規事業の範囲が明確になり、戦略策定に役立つという点が挙げられます。

このフレームワークを使うことで、市場と製品の両軸から自社がどの領域に進出するかを決定することができます。自社の製品の性質・特徴が活かせる市場はどこか、新規事業として取り組むべきものは何かを見極めることに役立ちます。

「アンゾフの成長マトリクス」の活用シーン

「アンゾフの成長マトリクス」は、自社の既存事業が成熟、縮小、伸び悩んでいる状況で、打開策を検討するときに活用することができます。

自社の事業範囲を視覚的に整理することで、考えられる4つの戦略のうち、どこに注力するべきか。企業にとってより有益であり、潜在的にもリスクが少ない戦略は何か。これらのことを検討することが可能です。

また、既存の戦略に対して検証・修正を繰り返し、ビジネスモデルをブラッシュアップしていく方法としても、アンゾフの成長マトリクスを使用することもできます。

「アンゾフの成長マトリクス」における4つの成長戦略

ここから４つの成長戦略について詳しく見ていきます。

市場浸透戦略（既存商品×既存市場）

もっともリスクの低い、ビジネスを展開しやすい戦略が、既存の市場に既存の製品を販売する「市場浸透戦略」です。

出典：事業拡大マトリクスと多角化戦略

「市場浸透戦略」では、製品の認知向上や購入意欲を高めることなどが大きな課題となり、戦略の主な目的になってきます。

具体的にはセット割引など価格設定での工夫や、既存製品の品質向上やアフターフォローの実施といったサービス面の工夫があります。

新製品開発戦略（新規製品×既存市場）

「新製品開発戦略」は、既存の市場向けに新しい製品を開発する戦略です。既にある市場のニーズを汲み上げ、新しい価値を顧客に提供していくことが求められます。

出典：事業拡大マトリクスと多角化戦略

場合によっては、研究施設・製造設備・従業員など、新たに投資を進めていくことになるため、リスクは市場浸透戦略よりも高くなります。

具体的には関連商品や付属商品、バージョンアップ商品、機能追加商品の販売などがあります。

新市場開拓戦略（既存製品×新規市場）

「新市場開拓戦略」は、既存の製品を新しい市場に販売していく戦略です。新しいエリアやターゲットなど、これまでアプローチしてこなかった市場の開拓を行います。

出典：事業拡大マトリクスと多角化戦略

ただ、事業の拡大が見込める適切な市場を特定するためには、さらに専門的な調査・分析が必要になるため、市場浸透戦略よりもリスクが高いと考えられています。

更に、その市場に競合がいる場合は、商品力以外にも、営業力・販売ネットワーク等の「売る力」が勝負を左右することも多くなります。

例としては、日本から海外進出のようなエリア戦略や、子ども向け商品を大人向けにといったターゲット変更戦略が挙げられます。

多角化戦略（新規製品×新規市場）

「多角化戦略」は、新しい市場向けの新製品を開発し販売していく戦略です。

出典：事業拡大マトリクスと多角化戦略

これまでに進出したことのない市場・製品分野への進出となるため、4つの戦略オプションの中で最もリスクの高い戦略とされています。

一方で、自社の既存事業の衰退に備えるためのリスク分散ができる戦略でもあります。

新規事業開発は主にこの「多角化戦略」にあたります。

事例を用いた「アンゾフの成長マトリクス」の解説

新製品開発の事例　〜セブン＆アイグループ〜

新製品開発戦略に成功した事例として、セブン＆アイグループの「セブンプレミアムシリーズ」をご紹介します。

出典：セブンプレミアムとは | セブンプレミアム公式 セブンプレミアム向上委員会

コンビニ各社は従来からプライベートブランドを展開していました。ですが、商品の品質を追求するものではなく、手頃な価格帯での展開を重視する傾向にありました。

このような中で、セブン＆アイグループは「セブンプレミアムシリーズ」という高品質かつ、手の届きやすい価格帯でプライベートブランドを展開し、ヒット商品を数多く生み出しました。

商品開発では技術力を持ったメーカーと共同開発を実施し、「手頃で質の高い商品が欲しい」という、既存顧客の潜在ニーズにアプローチし、新製品開発での成功を収めたといえます。

新規市場開拓の事例　〜吉野家〜

次に新規市場開拓戦略の事例として牛丼チェーンの吉野家の中華圏進出をご紹介します。

出典：吉野家公式ホームページ

吉野家が中国に本格進出し始めた2002年当初、牛丼は中華圏では馴染みのない料理でした。

そこで吉野家は、高級路線を選択し、価格帯や座席などを国内店舗とは異なるスタイルで中華圏に進出しました。

このスタイルが功を奏し、現地の人々に受け入れられることに成功しました。そして、2005年には北京で「消費者が最も愛するブランド」に選ばれ、中国で一つのブランドとして認知されました。

その後、アジア圏及びアメリカへの店舗の展開を続け、2022年2月末時点で974の海外店舗を所有しています。「吉野家の中華圏進出」は新市場開拓戦略における成功事例と言えます。

多角化戦略の事例　〜富士フィルム〜

最後に、多角化戦略の成功事例として富士フィルムをご紹介します。

富士フィルムの祖業は写真フィルムでした。しかし、2000年代に入るとデジタルカメラの普及によって写真フィルムの市場は大幅に縮小しました。

全体の売上の６〜７割を占めていたのが写真フイルムを中心とした写真関連事業であったので、この市場の変化は富士フィルムにとって大きな痛手となります。

その際、写真フイルムの開発・生産で培った技術を応用できる分野を検討し、多角化戦略を推進しました。

新製品開発戦略や新市場開拓戦略により、様々な事業を展開し成長を遂げていますが、多角化戦略で特に大きな成功を収めたのがヘルスケア事業です。

出典：富士フイルムヘルスケアサイト

写真分野の技術はヘルスケア分野の技術と親和性が高く、技術面でのシナジー効果が期待できました。蓄積してきた高い技術力を活かして、医薬品の研究や、再生医療、化粧品などのライフサイエンスの研究を進めたのです。

その結果、2019年3月時点で、ヘルスケア分野は売上構成比の約20％を占めています。

既存事業の存続が危ぶまれた際、「自社の強みは何なのか」を分析し、その強みを生かせる新分野を見極めて多角化戦略に挑戦した好事例だと言えます。