「オン・ボーディング」でチームビルディングを高速化させる

Googleやメルカリが、社内外からの新たなチームメンバーを受け入れる際に用いていると言われる「オン・ボーディング」。

もともと、船や飛行機に乗ることを意味するon-boardから派生した言葉で、新たなチームメンバーに対して必要なサポートを提供し、その環境に慣れてもらうことを指しています。

多くの会社で入社研修は行われていると思いますが、その内容が会社全体のビジョンの共有や、経費精算といった社内手続きの理解、新入社員向けであればマナー研修が中心である一方、オン・ボーディングは新メンバーのパフォーマンスをいち早く上げるための、より実務に近い部分をサポートする内容となっています。実務でパフォーマンスを発揮するためには、これまでの入社研修ではあまり触れられない部分が重要なのです。

新規事業開発においては特にオン・ボーディングの重要性が高いと言えます。新規事業のアイデアを発案した後、他部門から社内異動をしてメンバーが増員するケースや、さらに事業が拡大したときには社外からの採用を通してチームメンバーを増員するケースがあります。

今回、オン・ボーディングの重要性と、弊社Relicの事例を基にオン・ボーディングの始め方をご紹介させていただきます。

オン・ボーディングの重要性

現在、多くの企業で人手不足が叫ばれており、採用が難しくなっています。せっかく採用した人には確実に、そしていち早くチームの環境/文化に慣れてもらい、期待した以上のパフォーマンスを発揮してもらいたいというニーズがこれまで以上に増えています。同時に、離職を防ぐことの重要性も高まっています。

さらに、新規事業の場合は資金をはじめとしたリソースに限りがあることが多いため、新たに加わったメンバーには確実に、いち早くチームに慣れてもらい、存分に活躍してもらう必要があります。

このような状況下で、オン・ボーディングの重要性が高まっているのです。

オン・ボーディングで成果が上がるまでにぶつかる障壁

オン・ボーディングの内容を検討する前に、新メンバーが成果を上げるまでにぶつかる障壁を見てみましょう。弊社では、新メンバーがチームに参画してからの一定期間に3つの「壁」があると考えています。これらの障壁を越えることでパフォーマンスが発揮でき、仕事の楽しみ・喜びが増え、ひいては新メンバーのエンゲージメント向上にもつながると考えています。

1.職場環境への適応の障壁

自分の入るチームがどのような雰囲気なのか、他のチームとはどのような連携をしているのか、何か不明点があったときに誰に聞けばいいのかわからず、新メンバーが一人で不安を抱え込んでしまう状況。

2.新メンバーの意思と担当業務のズレの障壁

新メンバーがチームに参画した意図と、チームのミッションや求める成果、担当してもらいたい業務などが一致していないため、新メンバーにとっても上司/同僚にとってもストレスが発生している状況。

3.知識/スキル不足の障壁

新たなチームで働く上で必要な知識・スキルが不足しているため、うまく成果が出せない状況。

新メンバーにこれらの障壁を乗り越えてもらうためには、新メンバー本人の努力だけでなく、上司や同僚のサポートが必須です。改善の余地はまだまだ多くありますが、オン・ボーディングの取り組みとして弊社が実施している事例をご紹介させていただきます。

弊社Relicが実施しているオン・ボーディングの取り組み事例

オン・ボーディング・デックの整備/共有

新メンバーに理解しておいてもらいたいことをまとめた「オン・ボーディング・デック」を作成し、新メンバーがチームに入った日に共有するようにしています。過去の事例や実務で使用する各種フォーマットの保管場所、社内会議の目的/開催頻度/出席者、会議室の利用ルール、推薦図書など、現在50を超える項目をまとめており、新メンバーには辞書のように使ってもらっています。これらは同時期に入社した人たちが集まって受講する「入社研修」ではあまり言及されない部分ではないでしょうか。

さらに、一度作成して完成ではなく、オン・ボーディング・デックを参照してもわからなかったこと、悩んだことを新メンバー側からフィードバックしてもらい、随時追加/更新をしています。

これは先述の3つの障害のうち、[1. 職場への適応の壁]、[3. 知識/スキル不足の壁] に対応した取組みです。

他チームとのランチ

新メンバーに限らず、定期的に複数のチームでランチに出掛けています。新メンバーにとっては会社の雰囲気や既存メンバーの担当業務などを理解し、既存メンバーにとっては新メンバーの思いや性格などを理解する場を設けています。

これは3つの壁のうち、[1. 職場への適応の壁] に対応した取組みです。チームの置かれた状況や必要性によっては、オン・ボーディングという位置付けに留めず、継続的な取組みにするとさらに効果的かもしれません。

定期的な面談

こちらも新メンバーに限らず、全メンバーが週1回直属の上司と、月1回は2階層上の上司と1対1で面談する場を設けています。そこで日頃の悩みの共有や、メンバーが担当したいことと上司が期待することをすり合わせています。また、この場で担当業務のフィードバックを行い、必要な知識/スキルを明確にすることも多くあります。

これは3つの壁のうち、[2. 新メンバーの意思と担当業務のズレの壁]、[3. 知識/スキル不足の壁]に対応した取組みです。こちらも先述の他チームとのランチと同様、オン・ボーディング時期だけの実施に留めず、継続的に実施することでメンバー全体のパフォーマンス向上に寄与する取組みです。

まとめ

今回は「オン・ボーディングの重要性」と弊社Relicの事例を基に「オン・ボーディングの始め方」をご紹介させていただきました。

新規事業開発に関わる方々にとって、新メンバーのパフォーマンスが早期に発揮され、チーム全体のパフォーマンスが上がることを願ってやみません。